Отрадно все-таки, что благодаря угрозе альтернативного покупателя мне удалось поднять цену сделки на 10 %. Если бы меня не торопили, можно было бы поднять и выше.

Торговля шла пару месяцев, и в конце концов сделка состоялась.

Это была красивая сделка.

Если быть совершенно откровенным, в самой сделке и некоторое время после нее был ряд шероховатостей и повод для конфликта. Яблоком раздора стал 10 %-ный опцион, который Гайдамак подписал в январе.

Если бы эта сделка была не летом, она, может быть, не прошла так гладко. Но, к счастью, это было лето. Лето 2009 года. А перед ним был самый тяжелый год в экономике страны и в моей жизни.

Я очень устал. Очень хотел в отпуск. Хотел быть с семьей, со своими сыновьями, с Соней. Заканчивался июнь, и я мечтал 1 июля оказаться не директором.

Мечта была достигнута. Мне это стоило $1 млн, но это того стоило.

Каникулы на миллион. Можно так главу назвать.

Впрочем, это лирика. Да, нас немножко отжали, но это была красивая сделка, репутационно правильная.

Возможно, по бумагам я был прав, но отступил и не стал скандалить. Внешнему кругу людей было бы трудно объяснить, почему я скандалю. В реальности компания была продана в минус мажоритарному акционеру, его финансовые потери невосполнимы, а наши в существенной части компенсировали при увольнении. Кроме того, мы получили деньги за свои акции, и это были адекватные деньги. Я не оправдываю своего старшего партнера, но это его дело.

Свою репутацию я ценю больше, чем в миллион. Зато я знаю, что никого не обманул, ничего не украл, и могу работать дальше со спокойной совестью. Я долгосрочно подхожу к процессу бизнеса. Заработать короткие деньги мне не так ценно, как сохранить репутацию и иметь возможность приходить в большие кабинеты к серьезным людям, а не к их посредникам, предлагать интересные проекты и, по крайней мере, получать честные ответы в лицо. Это того стоит. Возможно, это не модель, которая подходит всем, но мне эта модель подходит.

Мы единственные, кто создал с нуля и продал бизнес современного масштаба на российском медиарынке, в радио-то точно. Мы единственные, кто сделал такое без помощи государства, без помощи сильных лоббистов и вне каких-либо крупных медиаструктур.

Да, первые два года у нас было хорошее финансирование благодаря яркому и смелому инвестору, который умел нам доверять и не скупился. Все остальное сделано командой.

Проект сделан, его успешность подтверждена продажей. Пришел довольно-таки серьезный новый владелец (не в смысле медийных проектов, а в смысле масштаба бизнеса). По-моему, отличный кейс.

Да, мы получили меньше денег. По-хорошему, надо было потерпеть чуть-чуть, подождать и мы получили бы больше, но это было связано не с нами. Мы-то так, в пристежку. Все-таки был основной владелец, а ему срочно были нужны деньги. Ситуация поменялась неожиданным образом, и у нас не осталось пространства для маневра.

Что-то получилось, что-то не получилось. На что-то нам не хватило времени, на что-то нам не хватило денег. В сложившихся обстоятельствах мы сделали, что могли и должны были сделать. Какой смысл рассуждать о том, чего нет? Главное, что весной 2009-го станцию уже можно было продавать. Продукт, конечно, еще не был доведен до ума, но шансов раздолбать его быстро уже было немного. Должен сказать, что, в принципе, раздолбать медиапроект, вплотную подошедший к стадии операционной окупаемости, довольно трудно. Тут надо иметь особенный талант. Таких примеров немного.

А вот продавать проект на стадии, когда он только запустился, бессмысленно. Либо продашь дешево, либо он помрет. Надо ему настояться.

Конечно, когда «КИТ Финанс» нам предлагал 60 или даже 80 млн, соблазн был велик. Но и времена были другие. Особого желания продавать не было. Ни у Гайдамака, ни у нас. Никто с голоду не умирал.

Просто звезды не сошлись, и слава богу! Даже подумать страшно, что стало бы с радиостанцией, если бы после банкротства банка проект достался РЖД. Было бы у нас первое государственное бизнес-радио. Со всеми вытекающими качествами охватов, доходов и интересности работ. И книги этой тоже не было бы. Я, во всяком случае, не стал бы помогать писать книгу с таким финалом.

После продажи станции и за некоторое время до этого всех нас засыпали предложениями, в основном довольно бестолковыми. Это был хороший повод разобраться, куда двигаться дальше. Откровенно говоря, для меня ответ предельно ясен. Я просто не понимаю, какие тут могут быть альтернативы.

Я занимаюсь бизнесом с 16 лет. Собственную компанию – агентство «Идальго Имидж» – открыл, когда мне был 21 год. Сейчас мне 34, и лет 20 активной жизни у меня точно есть.

За три года, пока мы занимались Business FM, наше агентство развивалось не так динамично, но оно не рассыпалось, не развалилось, не уменьшилось и сохранило потенциал. Правда, кризис 2009 года сильно потрепал «Идальго», и теперь передо мной стоял явно асимметричный выбор.

Приняв какой-либо оффер (среди них были и весьма соблазнительные, например, Лисин-младший предлагал оставаться на Business FM и перезапускать «Кино FM»), я с высокой вероятностью мог потерять собственную компанию. Разумеется, я вернулся к оперативному управлению агентством.

С ходу пришлось принимать довольно жесткие и неординарные решения. Кризис был на излете. Если бы мы работали в одной из базовых отраслей, то в пору было бы вздохнуть спокойно. Совсем другое дело – реклама. Есть мнение, что без нее можно обойтись, и справедливости ради скажу: иногда – можно. Это был как раз такой печальный момент. Наш бизнес принимает на себя первые удары любого кризиса, а депрессия в этом секторе бывает глубже и продолжительнее, чем в целом по рынку.

К тому же наше агентство традиционно специализировалось на обслуживании финансового рынка. Более десяти лет это было нашим серьезным конкурентным преимуществом, но не в 2009-м!

Финансовый сегмент схлопнулся, и, чтобы не потерять темп развития (или чего похуже), мы были вынуждены заняться FMCG. А для этого пришлось научиться делать телевизионную рекламу.

Тем временем половина наших конкурентов прекратила существование. Не сказал бы, что это меня сильно радует, потому что в целом рынок движется к укрупнению и нет уверенности, что это хорошо для развития отрасли. Так, после кризиса доля российских агентств типа нашего в обороте рекламы, размещаемой на телевидении, сократилась в два раза (сейчас – не более 10 %, а все остальное приходит через международные сети). Утешаю себя мыслью, что теперь «Идальго» в их числе.

Это было весьма увлекательно и в крайней степени непросто, но ставка оправдала себя.

Мы ликвидировали асимметрию клиентского портфеля, стали более выносливы и мобильны и, главное, существенно почистили портфель, укрупнив сделки. В результате к 2010 году обогнали докризисный оборот, обслуживая 40 клиентов вместо 150, как раньше, получили второй «бренд года» за перезапуск «АТОН» и сделали еще много интересного.