Дима воспринимал все это эмоционально, «хлопнул дверью» и довольно громко заявлял свои претензии новым владельцам. Те в свою очередь обвиняли его, что он нарушает контракт и уводит людей к конкурентам. Все это шумно обсуждалось в прессе. В такие острые моменты очень трудно понять, кто прав, кто виноват. Мне не нравится формулировка «уходить к конкурентам», люди с хороших мест не уходят, как правило. Но с другой стороны, и от Солопова уходили люди. Илья Копелевич и Андрей Вишневский незадолго перед сделкой ушли на Russia Today и тоже довольно шумно. Увели с собой нескольких важных для станции журналистов. И ничего, как-то мы справились. А липецкие ребята как-то справились без Солопова, а в конце концов и без всех нас.

Произошло то, что должно было произойти.

На самом деле каждый проект (если не умирает) однажды должен превратиться в маленький или в большой, но очень структурированный бизнес. В нашем случае – вне зависимости от сделки – кто-то должен был уйти. Мы, как команда, выполнили свою функцию. Должен был остаться кто-то один из нас троих. И не важно, кто именно. Любой из нас, на самом деле.

В зависимости от того, кто бы это был, проект стал бы развиваться с тем или иным уклоном, но отклонения были бы незначительные. В данном случае это был я.

Надо было передать дела, на это требовалось время. Даня не подходил по политическим соображениям – новые владельцы его побаивались, воспринимали как человека Гайдамака. Для них это было все равно что оставить в доме бывшую свекровь после нового замужества. Дима сам не захотел сотрудничать. Пришлось мне.

Нет смысла подробно рассказывать о конфликте. Эта информация уже никого ничему не может научить, да и мы теперь по-другому смотрим на многие вещи. Важны два факта. Первое: когда вы собираетесь произвести кардинальные изменения в успешном проекте, тем более если вы продаете бизнес, конфликты неизбежны. Второе: в нашем случае именно этот конфликт имел неожиданно позитивные последствия и обеспечил преемственность редакционной политики и процессов, так как после ухода Солопова в компанию вернулись Копелевич и Вишневский. И тут было совершенно не важно, как они относились друг к другу в момент конфликта, – радиостанцию-то они создавали вместе. Для коллектива редакции это был правильный сигнал: да, владельцы теперь новые, но главный редактор – Илья Копелевич, один из создателей проекта, гарант преемственности во внутренней политике, значит, можно спокойно работать.

В конечном итоге все получили, что просили. Дима хотел «Коммерсантъ» – вот теперь он главный редактор «Коммерсанта FM» и даже успел запустить «Коммерсант TV». Данька, как блудный сын, вернулся к семейным активам, возглавил совет директоров «Лаборатории АНВИ», за полтора года подготовил компанию к продаже и заключил совершенно потрясающую сделку с «Протеком» на сумму с семью нулями.

У меня тоже не было никакого желания провести всю свою жизнь на Business FM. Всему свое время. Жизнь человека ограничена. А бизнес… Бизнес он тоже как человек. Растет, развивается, зреет. За ним надо ухаживать, пока он мал, но со временем, бизнес обретает самостоятельную жизнь и более не нуждается в родительском контроле.

Тот же «Коммерсантъ» всем нам пример. Уже десять лет нет там людей, которые его создавали: нет Пономаревой, нет Милославского, нет Васильева, нет Яковлева, который все это придумал, нет Голованова, три или четыре раза менялись владельцы, люди уходили целыми командами и создавали конкурирующие проекты, но издательский дом по-прежнему самодостаточен и остается несущим столпом медийной отрасли.

Я тоже хотел бы через десять лет, вернувшись в Москву из очередного путешествия, взять в аэропорту такси, где тюнер настроен на 87,5, слушать по дороге домой последние бизнес– новости на мною созданной радиостанции. Наверно, через десять лет она будет звучать по-другому. Будут меняться обстоятельства. Будет меняться эфир, и бренд будет меняться. Ничто живое не стоит на месте.

Предложения о покупке радиостанции стали поступать уже через год после выхода в эфир. Практически еженедельно возникали такого рода разговоры. Не все предложения были нам интересны, но мы их добросовестно рассматривали.

Разрушить медийный актив можно за три месяца, ты даже не заметишь, что произошло. Поэтому я видел эту историю как стратегическое партнерство. То есть не продажу, а скорее слияние со стратегическим инвестором, который будет нам интересен. Им могла стать любая компания, которая понимает, что значит медиабизнес: News Corporation, CNN, Bloomberg, крупные российские игроки медийного рынка.

Свою позицию по поводу сделки, которая в конце концов состоялась, я высказывал публично, и она широко обсуждалась в прессе. Не вижу смысла ни подтверждать ее, ни отказываться. Это дела давно минувших дней.

Для Business FM (так же, как и для каждого из нас) сделка была своего рода дверью, за которой открывался новый путь. И очевидно, от фигуры покупателя зависело, сможем ли мы стать попутчиками. В данном случае – не смогли. Что ж, как сказал Уинстон Черчилль: «Успех не окончателен, неудачи не фатальны. Важно лишь мужество продолжать».

Грубо говоря, всегда есть три сценария: развалить, законсервировать или развивать. Должен признать, что, вопреки моим ожиданиям, новые владельцы счастливо избежали первого. Станция сохранила бренд и аудиторию и продолжает работать в рамках концепции, которую мы отработали за два года с момента запуска. Соответственно удалось сохранить и высокий рейтинг и уровень дохода. Прекрасно.

Говорю без иронии и от чистого сердца. С точки зрения бизнеса это действительно хороший результат.

Могло ли быть лучше?

На этот вопрос «правильного» ответа не существует, поскольку история не терпит сослагательного наклонения.

Гораздо полезнее задаться вопросом «что будет дальше?». На этот вопрос тоже нет ответа, но он, по крайней мере, имеет практический смысл.

Жизненный цикл радиостанции, как и любого интеллектуального продукта, – пять-шесть лет. Огромное количество проектов, прожив пять лет, растворяются в небытии. Поэтому главная задача медиаменеджмента в среднесрочной перспективе – придумать нечто, что позволит бизнесу не соскочить с плато вниз, запустить новый виток развития или, говоря языком бизнеса, новую кривую маркетинговых усилий. Это важно для любого проекта, это важно для Business FM»

Проект активно рос первые два года, а к моменту продажи мы вышли на плато маркетинговых усилий. Мы сказали нашей аудитории все, что могли сказать нового. Следующие три-четыре года мы должны были бы вышлифовывать радиостанцию до безусловного блеска и придумывать новое восхождение – нечто, что мы скажем слушателю, когда он устанет.

Что это может быть?

А вот не знаю. Понятия не имею. Хотя и думаю об этом каждый день.

По первоначальному замыслу (так оно есть и сейчас) Business FM дает прикладную информацию, полезную для конкретных решений. Послушал эту станцию – и принял решение: «О, значит, мне нужно сделать вот это»: