Параллельно с этим я стал советником председателя правления Мастер-Банка по маркетингу и PR, а также решил попробовать себя в качестве независимого директора и вошел в совет директоров «Лаборатории АНВИ», который возглавил Даня Купсин.

Без лишней скромности добавлю, что успешная продажа «АНВИ» в прошлом году во многом произошла благодаря многолетней работе «Идальго» над брендом «Антигриппин Максимум», который стал «брендом года» еще в 2009 году.

Я думаю, что впереди у меня много проектов, но по большому счету «Идальго» останется в моей жизни единственным бизнесом. Не потому, что этот бизнес выгоднее или престижнее – это не так, а потому, что это своего рода лаборатория, в которой могут рождаться и рождаются новые бизнес-проекты. Может быть, поэтому мне было гораздо приятнее получить в 1992 году «Яблоко»* и выйти на сцену Московского Международного фестиваля рекламы, чем «Медиаменеджера» за Business FM в 2008-м.

Когда я говорю, что «Идальго» останется бизнесом на всю жизнь, меня спрашивают: «Как же так? Вы планировали его продать».

Тут все предельно просто. Я считаю, что любой бизнес изначально должен быть запланирован к продаже. Это «гигиенический» фактор. Если возможность продажи не рассматривается, то, вероятно, ваш бизнес «нездоров». Ведь на самом деле ключевой вопрос продажи – наличие покупателя, а продаешь ты или нет, зависит от ситуации.

Мы планировали продать агентство, но не продали. Мы продали радиостанцию, но на самом деле могли и не продавать. Могли привлечь дополнительные инвестиции и работать дальше. Могли и не привлекать. Могли затянуть пояса, продолжить оптимизацию, развиваться пусть не так динамично, но зато надежно. Это тоже вполне себе сценарий, многие медиапроекты живут без дополнительных инвестиций, на собственных ресурсах, и умудряются десятилетиями удерживать лидирующие позиции и успешно развиваются. И все это время их хотят купить.

Пока на бизнес есть покупатели, бизнес – интересный. Если покупателей на ваш бизнес нет, то это как бы не бизнес. Это хобби, которое, может быть, даже позволяет зарабатывать деньги, но его главная функция в том, чтобы самих себя занять. Концептуально это должна быть компания, которая перестанет быть хобби.

Когда ты делаешь нечто в первый раз, требуется много экспериментов, тратится много ресурсов. Сначала получается такая дорогая вещь, а потом ее надо удешевлять. Именно поэтому следует любой бизнес строить «под продажу», даже если ты его продавать не собираешься. Это лучший способ оценки собственной деятельности. Потому что самое опасное – влюбиться в свое детище и перестать его развивать.

Только задумайтесь, насколько первый автомобиль был дороже, чем современный! Первые машины руками собирают. Потом появляются технологии, инструменты, меняются средства производства. Потом приходит Форд и строит конвейер. Это эволюционный процесс.

Мы не создавали первое радио. Но такое – первое. Поэтому, конечно, мы все делали с запасом. А дальше постепенно разгружали, упрощали, удешевляли. Меньше ведущих, меньше звукорежиссеров, меньше административного персонала, меньше процентов продавцам. Больше автоматизации, ночной эфир на полуавтомате… Оптимизация, оптимизация, оптимизация… Увеличивали производительность труда и количество операций на одного конкретного человека. Для того чтобы оптимизировать расходы, нужно сокращать умело, т. е. иметь технологию, и ее тоже надо выработать. Мы довели бы компанию до ума за год-полтора, но этого времени у нас уже не было. Процесс был остановлен в апреле 2009-го.

Не надо быть оракулом, чтобы понять, насколько болезненны процессы сокращения издержек, даже если компания в идеальном состоянии. Если бы мы продолжали оптимизацию – могли порушить сделку.

После сделки новые владельцы, разумеется, возобновили эти процессы и довольно прилично с ними справляются. Работы там непочатый край.

Со времени сделки прошло почти три года, и теперь уже понятно, что наши преемники все поняли правильно и научились управлять активом. Конечно, продукт уже не так ярок, не столь моден, временами и пресноват. Теперь все как-то осторожно и нерешительно. Однако если смотреть на это с позиции чистого бизнеса, может быть, оно и правильно. Компания четко следует в намеченной нами колее, сохраняет рейтинг и доход.

На самом деле это немало!

В конце концов, в момент сделки и это было неочевидно. Отношение к продаже, к этой сделке, к фигуре покупателя было неоднозначным и даже стало причиной серьезных конфликтов в команде.

Даня хотел выйти в кэш любой ценой, потому что на него давил Гайдамак. Дима хотел любой ценой довести проект до некоего законченного вида и вообще был против продажи кому-либо, кроме «Коммерсанта». А я, как обычно, предпочел не сопротивляться естественному развитию событий. Но считал своим долгом сделать так, чтобы созданная, в том числе мной, успешная радиостанция продолжала работать в любых руках. Именно это я считаю профессиональной работой менеджера. Сегодня руки одни, завтра – другие, а продукт должен жить. Завтра, может быть, Лисин захочет по какой-то причине продать свой медиахолдинг кому-то третьему – он и тогда должен работать, как часы.

Не комментируя покупателя, скажу, что сам факт сделки – это позитив, и не только для бизнеса, но и для нас.

Может быть, благодаря этой сделке мы окончательно не перегрызлись. Шансы были. Когда такие персонажи находятся в одной комнате, в довольно маленькой комнате… они должны быть очень-очень заняты, чтобы не поубивать друг друга.

Мы могли продолжать эффективно сотрудничать только в одном случае – если бы нашли дополнительные инвестиции и для всех снова было бы много работы.

Но этого не произошло, потому что не произошло: денег нам никто не дал. Может быть, мы их плохо искали, может, просто кризис случился, не важно.

Дима утверждал, что следовало всеми силами задерживать сделку, чтобы дать возможность «Коммерсанту» подготовиться, и если бы нас купил «Коммерсантъ», то дальше проект развивался бы стабильно в той же логике, в которой создан. Я тоже считал такой вариант наилучшим – но это зависело не от нас.

«Коммерсантъ» в данном случае проявил удивительную нерасторопность. Складывалось ощущение, что они не особо заинтересованы, а липецкие ребята двигались быстро и решительно.

Дима – романтик. Он часто принимает желаемое за действительное. А потом, простите, конечно, но если ты был уверен и не смог найти слова или создать обстоятельства для того, чтобы изменить ситуацию, тебе и отвечать за это.

Не случилось. И надо жить тем, что есть. Что обсуждать? Ну да, наверное, а может быть, нет и кто его знает. А может, в «Коммерсанте» испугались бы внутренней конкуренции и проект стал бы средним. Или его могли попытаться «превратить в газету», чрезмерно политизировать. Именно это сейчас происходит на «Коммерсанте FM», и для них это правильно, поскольку вторая Business FM никому не нужна. Потребитель выигрывает, получая две разные радиостанции. А вот если бы была только Business FM, то такое изменение формата вряд ли было бы удачным. И это только один из возможных сценариев. Никто не знает, что могло бы быть. Я не знаю. Чтобы быть уверенным, надо проверять.