"Мы должны стать мировым стандартом", - сказал он своим коллегам. "Это единственный шанс, который у нас есть".

Саксби поднимался по карьерной лестнице в европейских полупроводниковых подразделениях Motorola, а затем работал в европейском стартапе по производству микросхем, который потерпел неудачу из-за неэффективности производственных процессов. Он понимал, что нельзя полагаться на собственное производство. "Кремний - это как сталь, - настаивал он в первых спорах о стратегии Arm. "Это товар..... Мы должны создавать чипы только через мой труп". Вместо этого Arm приняла бизнес-модель, заключающуюся в продаже лицензий на использование своей архитектуры и позволяющую любому другому разработчику чипов покупать их. Это дало новое представление о дезагрегированной индустрии чипов. У Intel была своя архитектура (x86), на основе которой она разрабатывала и производила множество различных микросхем. Саксби хотел продавать свою архитектуру Arm компаниям, занимающимся проектированием без фабрик, которые могли бы адаптировать архитектуру Arm для своих целей, а затем передавать производство литейному заводу, например TSMC.

Саксби мечтал не просто о соперничестве с Intel, а о разрушении ее бизнес-модели. Однако в 1990-х и 2000-х годах компании Arm не удалось завоевать долю рынка персональных компьютеров, поскольку партнерство Intel с операционной системой Windows от Microsoft было слишком сильным. Однако упрощенная и энергоэффективная архитектура Arm быстро стала популярной в небольших портативных устройствах, где требовалось экономить заряд батареи. Например, компания Nintendo выбрала чипы на базе Arm для своих портативных видеоигр - небольшого рынка, на который Intel никогда не обращала особого внимания. Олигополия Intel на компьютерные процессоры была слишком прибыльной, чтобы думать о нишевых рынках. Intel слишком поздно поняла, что ей следует конкурировать на другом, казалось бы, нишевом рынке портативных вычислительных устройств - рынке мобильных телефонов.

Идея о том, что мобильные устройства изменят вычислительную технику, была не нова. Карвер Мид, прозорливый профессор Калифорнийского технологического института, предсказал это еще в начале 1970-х годов. В Intel тоже понимали, что ПК не станут завершающим этапом эволюции вычислительной техники. В течение 1990-х и 2000-х годов компания инвестировала средства в ряд новых продуктов, таких как система видеоконференций Zoom, опередившая свое время на два десятилетия. Но ни одна из этих новинок не получила распространения не столько по техническим причинам, сколько потому, что все они были гораздо менее прибыльными, чем основной бизнес Intel - создание чипов для ПК. Они так и не нашли поддержки внутри Intel.

Мобильные устройства регулярно обсуждались в компании с начала 1990-х годов, когда Энди Гроув еще был генеральным директором. На одном из совещаний в штаб-квартире Intel в Санта-Кларе в начале 1990-х годов один из руководителей размахивал в воздухе своим Palm Pilot и заявлял: "Эти устройства вырастут и заменят ПК". Но идея вливания денег в мобильные устройства казалась дикой авантюрой в то время, когда на продаже процессоров для ПК можно было заработать гораздо больше . Поэтому Intel решила не входить в мобильный бизнес, пока не стало слишком поздно.

Дилемма Intel могла быть легко диагностирована профессором Гарвардского университета, который консультировал Энди Гроува. Все в Intel знали Клейтона Кристенсена и его концепцию "дилеммы инноватора". Однако бизнес компании по производству процессоров для ПК, похоже, еще очень долго будет печатать деньги. В отличие от 1980-х годов, когда Гроув переориентировал Intel на DRAM в то время, когда компания теряла деньги, в 1990-х и 2000-х годах Intel была одной из самых прибыльных американских компаний. Проблема заключалась не в том, что никто не понимал, что Intel должна рассматривать новые продукты, а в том, что статус-кво был просто слишком прибыльным. Если бы Intel вообще ничего не делала, она по-прежнему владела бы двумя самыми ценными в мире замками - чипами для ПК и серверов, - окруженными глубоким рвом x86.

Вскоре после заключения сделки по установке чипов Intel в компьютеры Mac Джобс вновь обратился к Отеллини с новым предложением. Будет ли Intel создавать микросхемы для новейшего продукта Apple - компьютеризированного телефона? Все сотовые телефоны используют микросхемы для работы операционных систем и управления связью с сотовыми сетями, но Apple хотела, чтобы ее телефон функционировал как компьютер. В результате для него потребуется мощный процессор компьютерного типа. "Они хотели заплатить определенную цену, - сказал Отеллини журналисту Алексису Мадригалу после этого, - и ни цента больше..... Я не мог этого видеть. Это не было одной из тех вещей, которые можно компенсировать объемом". Оглядываясь назад, можно сказать, что прогнозируемая стоимость была ошибочной, а объем был в 100 раз больше, чем все думали". Intel отказалась от контракта на поставку iPhone.

Apple искала другие варианты чипов для своих телефонов. Джобс обратился к архитектуре Arm, которая, в отличие от x86, была оптимизирована для мобильных устройств, где требовалось экономить на энергопотреблении. Первые процессоры для iPhone были произведены компанией Samsung, которая вслед за TSMC занялась литейным производством. Прогноз Отеллини о том, что iPhone будет нишевым продуктом, оказался ужасно ошибочным. Однако когда он понял свою ошибку, было уже слишком поздно. В дальнейшем Intel будет пытаться завоевать долю в бизнесе смартфонов. Несмотря на то, что в конечном итоге Intel вложила миллиарды долларов в разработку продуктов для смартфонов, ей так и не удалось ничего показать. Apple вырыла глубокий ров вокруг своего чрезвычайно прибыльного замка еще до того, как Отеллини и Intel поняли, что происходит.

Всего через несколько лет после того, как Intel отказалась от контракта на поставку iPhone, Apple зарабатывала на смартфонах больше, чем Intel продавала процессоров для ПК. Intel несколько раз пыталась взобраться на стены замка Apple, но уже потеряла преимущество первой. Тратить миллиарды на второе место вряд ли было привлекательно, тем более что бизнес Intel по производству ПК по-прежнему оставался высокоприбыльным, а бизнес по производству центров обработки данных быстро рос. Поэтому Intel так и не нашла способа закрепиться в сфере мобильных устройств, на которые сегодня приходится почти треть продаваемых чипов. И до сих пор не нашла.

Упущенные возможности Intel за годы, прошедшие после ухода Гроува со сцены, имели общую причину. С конца 1980-х годов Intel получила четверть триллиона долларов прибыли, даже без учета инфляции, что является рекордом, с которым мало какая другая компания может сравниться. Этого удалось добиться за счет высоких цен на микросхемы для ПК и серверов. Intel смогла удержать высокие цены благодаря оптимизированным процессам проектирования и передовому производству, которые Гроув отточил и завещал своим преемникам. Руководство компании постоянно отдавало приоритет производству микросхем с наибольшей нормой прибыли.

Это была рациональная стратегия - никому не нужны продукты с