По итогам проведенных встреч я принял решение изменить мотивацию отдела продаж. Провел необходимые расчеты и обосновал новую систему мотивации директору. Менеджеры очень позитивно восприняли изменения.

В результате внедрения новой мотивации следующие 2 квартала мы выполняли ежемесячные планы, а квартальный план перевыполнили на 30 %. Настроение в коллективе стало боевым, и никто из сотрудников не ушел из компании».

Возможно, вам настолько повезет, что интервьюеры будут задавать вопросы о ваших достижениях, о навыке работы в команде, лидерских способностях или умении решать проблемы — вопросы, которые помогут вам показать свои сильные стороны и скрыть слабые. Однако все чаще менеджеры по персоналу просят рассказать о времени, когда у вас что-то не получилось. Эксперты в сфере HR даже говорят, что это самый важный вопрос, который необходимо задавать кандидату. Очевидно, что вы не можете себе позволить его провалить. Перефразируя слова Бенджамина Франклина: не готовьтесь к неудаче, а готовьтесь обсуждать свои неудачи.

Никто не приходит к успеху, не падая по пути. Неудача — не враг, а критический компонент успеха. Вместо того, чтобы смотреть на нее со страхом, нам нужно начать видеть в ней возможности и прекрасного учителя.

Возможно, вас успокоит, если вы узнаете, что менеджеры по персоналу не ждут, что вы окажетесь идеальным сотрудником. Они знают, что у всех случаются провалы и задают этот вопрос, чтобы понять:

• Тот ли вы человек, который умеет извлекать уроки из неудач?

• В состоянии ли вы признать свои недостатки и слабые стороны?

• Готовы ли вы идти на разумный риск?

• Какими вы представляете себе успех, неудачу и риск в целом?

В конце концов, если вы никогда не терпели неудачу, то, вероятно, никогда и не добивались значительного успеха.

Наиболее распространенными формулировками вопроса являются:

• «Расскажите мне о времени, когда вы потерпели неудачу».

• «Расскажите мне о своей самой большой ошибке».

• «Какая ваша самая большая профессиональная неудача?»

• «Расскажите мне об ошибке, которую вы совершили».

• «Какая ваша самая крупная ошибка и чему вы научились?»

• «Расскажите мне о принятом вами решении, о котором вы теперь сожалеете».

«Расскажите мне о вашей самой большой профессиональной неудаче»

Ответ:

S/T (Situation — ситуация/Task — задача)

В ответе на вопросы о проблемах описание ситуации и задачу можно объединить.

«Я бы сказал, что моя самая большая профессиональная неудача произошла на позиции менеджер проектов в компании „АВС“, в которой я сейчас работаю.

В прошлом году наша команда не смогла получить новый проект на 100 млн рублей от одного из наших клиентов. Проект должен был быть наш, но мы совершили ошибку и его упустили».

Комментарий:

Кандидат берет на себя ответственность за провал и не пытается приукрасить его или оправдаться.

А — (Actions — действия)

«Я думаю, что самая главная проблема была в том, что вся команда считала этот проект уже нашим и воспринимала его как должное. У нас были очень хорошие отношения с клиентом, и мы только что успешно завершили для него проект.

Вся наша команда во главе с менеджером отправилась на встречу с клиентом, чтобы представить ему презентацию. Встреча прошла хорошо, и мы получили положительную обратную связь.

Но, оглядываясь назад, мы не приложили дополнительных усилий, чтобы поразить клиента. Мы не пытались сделать все возможное и невозможное, как должны были. Это позволило нашему конкуренту провести впечатляющую презентацию и получить проект. В то же время мы не смогли по-настоящему понять все ключевые проблемы клиента. Они сказали нам, что цена — № 1 в списке тем для обсуждения, поэтому мы сосредоточились на демонстрации рентабельности».

Комментарий:

То, что случилось — это действительно настоящий провал. Кандидат предоставил достаточно деталей для понимания всей картины, не перегрузив интервьюера ненужными подробностями и не уходя в сторону от основной темы. Кандидат явно думал о причинах неудачи и анализировал свою роль. Он взял на себя ответственность и определил, что он и его команда могли бы выполнить свою работу лучше. Он показал свой профессионализм и преданность компании.

R — (Results — результаты)

«Потеря проекта стала настоящим ударом для компании в финансовом отношении и с точки зрения морального духа сотрудников. Я вызвался провести анализ произошедшего, чтобы извлечь из этого уроки.

Урок № 1, который извлекла наша команда — никогда не принимать клиента как данность и никогда не проводить презентации на уровне „более-менее“. Мы должны превзойти ожидания клиентов. Я могу сказать, что с тех пор мы поступаем таким образом, и это дало нам рекордное количество заказов. Лично я понял, что нужно больше обращать внимание на потребности клиента и стараться читать между строк.

Хотя я занимаю должность менеджера по проектам и продажи не являются моим основным направлением в работе, я тем не менее могу ежедневно поддерживать контакт с клиентом и помогать компании привлекать новые проекты.

Я решил пройти курс по продажам для развития соответствующих навыков. И я обнаружил, что теперь больше вовлечен в процесс развития бизнеса и значительно преуспел в этом».

Комментарий:

Кандидат проанализировал, что пошло не так и какие уроки из этого можно извлечь. Он рассмотрел ситуацию с разных точек зрения — компании, команды, личной. Он показал, что уроки были усвоены, говоря о последующих проведенных успешных презентациях. Он больше фокусируется на результатах, чем на неудаче.

Примеры по технике STAR всегда имели счастливый конец. В истории про неудачу раздел R (Results — результаты) будет немного отличаться от других историй про лидерство, работу в команде, решение проблемы, разрешение конфликта. У истории про неудачу неожиданный финал. По определению, неудача не может быть положительным результатом. Положительный результат приходит позже, и в таких примерах делается акцент на извлечении уроков и приобретении нового полезного опыта. Как говорил Билл Гейтс: «Праздновать успех прекрасно, но более важно прислушиваться к урокам, которые нам дают неудачи».

«Расскажите мне об ошибке, которую вы допустили в роли руководителя»

«Когда я начинал работать руководителем отдела продаж, один из моих менеджеров до 25-го числа по прогнозу не выходил на выполнение ежемесячного плана из-за просроченной дебиторской задолженности одного крупного клиента. Однако он меня убедил в том, что у него все под контролем, и оплата обязательно пройдет до 30-го числа, так как клиент ему обещал. Однако оплата от клиента так и не поступила, в итоге отдел продаж по итогам месяца не выполнил план, что сказалось и на результатах года. Моя ошибка заключалась в том, что я, понимая важность этой оплаты, не проконтролировал выполнение поставленной задачи своему подчиненному, поверив ему на слово.