Окончательно все усугубилось по мере широкого развития информационных технологий, в том числе, конечно, электронной выписки рецептов европейскими врачами. Если врач выписывает больному рецепт и в электронной форме тут же отсылает его в аптеку, которой обычно пользуется этот больной, то что, собственно, мешает тому тут же дополнительным нажатием кнопки отправить копию рецепта на завод компании, производящей это лекарство? А раз так, то зачем везти упаковку лекарства сначала на склад оптовика, потом в аптеку? И, главное, платить и аптеке, и оптовику соответствующий процент за их услуги? К черту! Куда дешевле и проще сунуть упаковку в пакет, распечатать из электронного рецепта фамилию и адрес больного и передать это все курьерской службе, которая возит бандероли за скромный фиксированный тариф. Именно так все и стали поступать, особенно если речь идет о дорогих лекарствах и хронических больных (то есть самых выгодных продуктах и клиентах).

В результате это стало подлинным бедствием для европейских оптовиков. В некоторых случаях их бизнес сократился на 15–20 % за очень короткое время. Вся эта часть бизнеса ушла к DHL и другим курьерским компаниям и стала для них значительным куском работы. Европейские дистрибьюторские компании вынуждены предпринимать специальные программы действий, чтобы как-то противостоять этому явлению.

В нашей стране такой подход по некоторым причинам пока не приживается (хотя, как я слышала, DHL и в России планирует развивать фармацевтическое направление). Но на этом пути еще много сложностей (к счастью для российских фармдистрибьюторов). Например, пока совсем не развита система электронной выписки и пересылки рецептов. Потом, с нашей географией и дорожной сетью еще очень нескоро страна покроется густой сетью «предоптовых» складов, пользуясь которыми производители будут готовы сами распределять свой товарный запас по стране.

Так что в отличие от Европы, где производитель смотрит на дистрибьютора скорее как на «необходимое зло», сегодня в России дистрибьютор – первый товарищ и друг производителя, рабочая лошадка, которая тянет на себе огромное количество тяжелых и сопряженных с риском функций. И никто другой на нашем рынке не горит желанием забирать эти функции себе – слишком накладно будет. Как следствие, отношения между производителем и оптовиком в России гораздо более теплые и тесные – здесь эта пара действительно необходима друг другу. Как я помню, наши европейские коллеги, впервые попав на конференцию с участием производителей в Москве (мы проводили несколько таких встреч после того, как присоединились к европейскому концерну), с удивлением нам говорили: «Ну надо же, как вас тут все производители любят! Причем видно, что это искренне! В Европе, надо сказать, отношение к нам гораздо более сдержанное…»

На тему о различии во взаимодействии производителя и дистрибьютора «у нас» и «у них» я хочу привести также выдержку из сочинения С. М., поскольку это очень важный и фундаментальный вопрос для понимания того, как работает мировой фармрынок.

Некоторые отличия отечественного фармрынка, непривычные как для сотрудников западных компаний, так и для представителей других рынков в России

1. В России все дистрибьюторы работают с одними и теми же товарами одних и тех же производителей, что увеличивает важность работы с клиентами по сравнению с другими рынками – нет даже видимости отличия товара. При этом ни один производитель в обороте национального дистрибьютора не занимает долю более 5 %.

Кроме того, большинство аптек работает одновременно со всеми дистрибьюторами.

Иными словами, для данного рынка очень актуален принцип «Выигрывает не тот, кто знает, как делать правильные вещи, а тот, кто умеет правильно делать правильные вещи».

2. 25–30 % – дефектура (out-of-stoke) дистрибьюторов (2–3 % на Западе). Основные причины таковы.

✓ Российские поставщики имеют 20–30 % дефектуры по причине перебоев с сырьем, связанных как с вопросами нехватки финансирования, так и часто с вопросами сертификации сырья и таможенной очистки.

✓ Импортные поставки по ним – тоже дефектура дистрибьютора 20–30 %. Основные причины: таможня, лицензирование и планирование.

На любой товар выдается регистрационное свидетельство, действующее определенный период (1–5 лет), время перерегистрации – 3–6 месяцев, в течение которых данный товар никто ввезти не может.

Кроме того, дистрибьютор должен оформить лицензию на ввоз с указанием количеств (чаще всего на год в соответствии с контрактами, так как производители обычно меняют цены раз в год), и, если срок не оценен правильно, то может наступить «лимит лицензии». Оформление новой занимает 1–2 месяца, а делать лицензии с большим запасом мы не можем, потому что платим государству определенный процент с каждой лицензии.

Российские таможенные органы и службы сертификации очень строго относятся к таможенной очистке. Часто, не имея возможности проверить качество, проверяют форму описания и т. д. и готовы остановить партию всемирно известного лекарства крупнейшей фирмы, если описание изменилось по формату.

Планирование производства для России у импортных производителей тоже вносит свой вклад. Для многих крупнейших производителей Россия составляет малую часть их рынка и товары производятся 2–3 раза в год, что порождает дефектуру.

✓ Вклад дистрибьюторов и логистики внутри страны.

Планирование заказа поставщику требует скрупулезной, тщательной работы. При ввозе товара раз в месяц, с одной стороны, нужно обеспечить товар, а с другой – это нельзя сделать за счет запасов: отсрочка поставщика – 60–90 календарных дней, дебиторка – 45, товар при поставке раз в месяц от поставщика – 1 месяц в головной организации (ГО), 3 недели в филиалах. При таком товарно-денежном цикле не образуешь больших запасов.

Отгрузки в филиал занимают время. При 20–30 филиалах и времени доставки до того же Иркутска две недели мы вынуждены строить системы прогнозирования, которые больше, чем при поставке в ГО, подвержены колебаниям спроса (чем меньше оборот, тем труднее предугадать продажи – а при оценке общих по филиалам продаж цифры усредняются).

3. Поставщики сами не поставляют товар в филиалы и тем более не делают этого ежедневно.

Причины.

✓ Таможенные барьеры не дают возможности часто и, главное, быстро ввозить товар.

✓ Особенности логистики страны – 9 часовых поясов – также ставят крест на столь привычном для западных стран методе.

Следствия.

✓ Товар на центральных складах держится с запасом – для снабжения филиалов; то же и на складах в филиалах – итого 2,5 месяца (включая время товара в пути, таможню и сертификацию), что увеличивает «вклад» товара в Cash Flow в два раза по сравнению с Западом (20–30–45 календарных дней).

✓ Расходы на банковские проценты также возрастают, так как на единицу оборота требуется больше банковских кредитов, чем на Западе.

✓ Расходы на аренду складов также увеличиваются по сравнению с Западом (не только товар в 5–10 раз дешевле и для хранения месячного оборота нужно в 3–7 раз больше площадей, но и хранить нужно 2,5-месячный товарный запас).