Они даже обувь не наденут.

Окей, я понял. Разнообразие – это хорошо

Да, это на самом деле хорошо. У вас в группе будет гораздо больше разных взглядов и точек зрения. Я рекомендую вам серьезно подумать, каким должен быть состав именно в вашей группе. Самая большая ошибка здесь – это ориентироваться на ощущения. Есть много методик, которые призваны упростить процесс набора персонала, но не все они хороши. Всегда полезно внимательно относиться к тому, кого вы берете на работу.

Одна из самых распространенных ошибок неопытных начальников – это брать на работу людей, которые нравятся им самим. Потому что кто нам инстинктивно нравится? Правильно – те, кто похож на нас. Он, наверное, такой хороший человек – он такой же, как я! Риск в том, что постепенно группа работников станет очень однородной.

Сказав это, я хочу напомнить, что представители разных цветов работают вместе с разной степенью успешности.

Рисунок ниже объясняет все достаточно просто:

По моему опыту, легче достучаться друг до друга по вертикальной оси, чем по горизонтальной. Людям комфортнее работать вместе по оси интровертов или экстравертов, чем по оси ориентации на решение вопроса или отношений с людьми. Почему это так, можно долго обсуждать. Возможно, это связано с энергетикой. Зеленые и синие предпочитают работать в более спокойном темпе, тишина дает им силы и энергию, а желтые и красные любят более активную деятельность.

Как вы видите, есть пара проблемных комбинаций, это диагональные линии. Синий и желтый, красный и зеленый. Пока все понятно.

Моя основная рекомендация такова: если вы действительно хотите добиться в группе хорошего баланса и живой динамики – рассортируйте сотрудников по цветам психологического профиля. Конечно же, с учетом их качеств, образования и опыта. Это вопрос равновесия.

Когда вы сделаете это, имейте в виду, что чем более разнообразна и полноценна ваша группа, тем более высокие требования возникают к вам как к ее руководителю. Вам понадобятся все ваши способности, чтобы справиться с разноцветной командой.

Глава 27

Как добиться активного участия сотрудников

«У нас здесь не так много правил. Но к тем, которые есть, мы относимся серьезно»

Итак, предположим, что, начиная с сегодняшнего дня, вы начнете менять свой стиль общения с разными сотрудниками, ориентируясь на конкретные ситуации. Понятно, что, когда нужно говорить с несколькими представителями разных цветов одновременно, возникают сложности. Но все же есть несколько способов, которые сработают лучше, чем если вы просто будете продолжать вести себя как обычно.

Давайте посмотрим, какие еще ловушки могут поджидать вас. Иногда то, что ясно и понятно вам самому, совершенно неочевидно для окружающих.

Возможно, вы подумали: да, у нас же есть важные базовые ценности в нашей организации! Мы обсудили наши цели, наше видение, нашу миссию, нашу задачу и прочие важные вещи.

Мы договорились – и все были согласны – что самое важное для нас – это честность, сотрудничество, уважение и ответственность. Мы даже пришли к согласию по поводу того, что это значит. Консультант, помогавший нам, сказал, что слова не играют роли, если мы не сможем объяснить, к какому поведению они должны привести. И мы смогли! Мы даже развесили это все на стены в офисе. Все могут прочитать это в любое время.

Я понимаю ваше возмущение. Почему же ваши сотрудники не ведут себя так, как обещали в тот раз? Почему это не работает? Почему они не берут на себя ответственность – вы же говорили, как это важно! Вы даже составили планы на случай, если кто-то нарушит договор. Но все равно почти никто ему не следует.

Короче говоря: в чем проблема?

В некоторых организациях обсуждение базовых ценностей и правда работает. Там все сотрудники знают, что им нужно делать, большинство из них честно берет на себя свою долю ответственности, и совместная работа идет без проблем с утра до вечера. Конфликты случаются редко, и даже если и происходят, то дают новые интересные знания. Все ощущают себя вовлеченными в работу, начальники не контролируют сотрудников по мелочам, но и не бросают новичков одних. Прибыль хорошая, атмосфера приятная, клиенты довольны. Все хорошо и спокойно.

Такие организации действительно существуют. Я видел их. Но честно говоря – они встречаются очень редко.

Потребуется много работать, чтобы все встало на свои места, гораздо больше, чем вы можете себе представить. Нередко нужно в десять раз больше усилий, чем казалось в начале. Одна из проблем заключается в том, что начальники слишком часто обращаются к консультантам. Поймите меня правильно, консультанты полезны, когда нужно запустить какие-то процессы. Но они могут только указать направление, а не сделать работу за вас и не наладить все. Воплощать планы в жизнь вам придется самим.

А еще есть консультанты, которые сами не знают, что делают. Они заманивают организацию в тупик. Самая распространенная ошибка консультантов – это убедить директора в том, что внедрить новые методики управления коллективом будет легко.

Это не так.

Это сложно.

А иногда даже невозможно.

Добиться реальных изменений, например, заново распределить, кто за что отвечает, не так-то просто. Все люди в компании имеют свое прошлое и приносят с собой свой опыт и взгляды, когда приходят на новую работу. Если вы работаете уже давно, то можете и сами являться частью проблемы. Все получается именно так, потому что всегда было так.

В этой книге я не ставил перед собой цели научить вас создавать новые ценности в компании или запускать новые процессы. Я хотел бы дать вам мысли и идеи о том, как общаться с сотрудниками наиболее эффективным образом. Так что я воспользуюсь коротким путем. Возможно, вы подумали: «Какой молодец – он же ничего не понимает. Откуда ему знать, с какими проблемами я сталкиваюсь каждый день?»

Но я знаю. И хочу сконцентрироваться именно на коммуникации.

Мы говорим о том, что вы должны быть примером и что вы сами – и ваши начальники – должны первыми выполнять то, о чем все договорились. По своей природе роль руководителя во многом похожа на роль родителя: дети поступают не так, как вы им говорите, они ведут себя так, как ведете вы. И иногда можно заметить поразительное сходство между вашими подчиненными и вашими детьми. И те, и другие могут копировать ваши действия.

Представим себе, что у вас есть идеи, которые вы бы хотели осуществить. Может быть, вам