Социальные изменения, произошедшие в 1950-х гг., для которых британский социолог Майкл Янг придумал термин «меритократия»[30], привели к следующему. Такие ценности, как «равенство и многообразие», стали прочно внедряться (как минимум на словах) практически во всех бизнес-сообществах. Однако, несмотря на множество юридических и коммерческих изменений, запрещающих, к примеру, дискриминацию по половому признаку, в большинстве отраслей все еще сохраняется существенный разрыв в оплате труда мужчин и женщин. О причинах этого явления рассуждали достаточно много – и до сих пор не пришли к окончательным выводам. Два ученых (из Массачусетского технологического университета и Университета штата Индиана) пришли к поразительному выводу: компании, которые гордятся своей «меритократичностью», на самом деле могут дискриминировать права женщин куда сильнее, чем организации, которые не делают подобных заявлений.

В трех экспериментах, в которых принимали участие люди с реальным опытом управленческой работы (студенты MBA), исследователи столкнулись с загадочным «парадоксом меритократии». По условиям эксперимента участникам сказали, что они работают в вымышленной крупной североамериканской компании из сферы услуг ServiceOne. Им выдали аттестационные характеристики трех сотрудников. Первый в течение года плохо справлялся со своими обязанностями; характеристики двух других были почти идентичными, но из этих двоих один был мужчиной, а второй – женщиной. Участникам сообщили, что у них есть премия в размере 1000 долларов, которую надо поделить между этими тремя людьми. Участники были разделены на две группы: первой рассказали об основных корпоративных ценностях ServiceOne и провели целевой инструктаж, где сообщили, что компания особенно высоко ценит меритократические ценности. Другой группе также рассказали о корпоративных ценностях компании, но и при этом акцент на меритократические идеалы сделан не был.

В группе, где подчеркнули важность меритократии, распределение премии было весьма неожиданным: мужчине заплатили в среднем на 46 долларов больше, чем женщине. В то время как в другой группе сотруднице заплатили на 2 доллара больше, чем сотруднику-мужчине (хотя такая разница в оплате не будет статистически значимой).

Кастилла и Бернар – авторы описанного эксперимента – назвали две причины такого нелогичного поведения. Во-первых, это влияние «моральных полномочий» (изученных раннее Монином и Миллером): «люди более склонны к выражению предвзятого мнения, когда считают, что получили свои полномочия как непредубежденные лица». Во-вторых, основываясь на исследованиях Ульманна и Коэна, ученые предположили, что, когда люди считают себя объективными (например, принимая решение о премии или найме), они «склонны считать свои убеждения обоснованными (даже если эти убеждения на деле необъективны или носят дискриминационный характер) и, соответственно, действовать, исходя из этих убеждений». Другими словами, если в компании декларируются (но только на словах) ценности меритократии и объективность, сотрудники порой считают, что их собственные суждения также меритократичны и объективны – хотя это вовсе не так.

• Остерегайтесь ловушки чистой риторики. В наши дни заявления о том, что компания предоставляет «сотрудникам равные возможности» или выступает «против дискриминации всех видов», – необходимое условие бизнеса, но по-настоящему продемонстрировать эти принципы можно, лишь выйдя за рамки риторики. На практике риторика может стать опасной маской для дискриминационных и субъективных действий.

• Повышайте прозрачность. Формулируйте и открыто публикуйте в рамках своей компании критерии, на которые вы опираетесь при принятии кадровых решений, таких как наем на работу, продвижение по службе и премирование.

• Ориентируйтесь на объективные оценки производительности. Постарайтесь свести к минимуму вероятность субъективных оценок. Именно об этом говорит эксперимент ServiceOne: дайте людям возможность определять размер премии – и они могут сделать это с предвзятостью. Если бы существовала четкая взаимосвязь между оценкой эффективности работы (по количественным и качественным критериям) и величиной премии, то вероятность предвзятости была бы значительно меньше.

«Что вы имеете в виду, когда говорите, что ваша компания “меритократическая”?»

«Опасайтесь непреднамеренных последствий – мы говорим о своей объективности, но это вовсе не значит, что мы действительно объективны».

«Давайте попробуем уменьшить риск возникновения предвзятости в оценках наших сотрудников».

“The paradox of meritocracy in organizations”, Emilio J. Castilla and Stephen Bernard, Administrative Science Quarterly, Vol. 55, No. 4, 2010.

“Moral credentials and the expression of prejudice”, B. Monin and D.T. Miller, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 81, No. 1, 2001.

“‘I think it, therefore it’s true’: Effects of self-perceived objectivity on hiring discrimination”, Eric Luis Uhlmann and Geoffrey L. Cohen, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 104, 2007.

* * *

В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом директоров.

Существует множество романтических представлений о героических бизнес-лидерах, которые, преодолевая все невзгоды и сомнения, привели свои компании к величию. Такими лидерами часто считают Джека Уэлча из General Electric, Стива Джобса из Apple и Билла Гейтса из Microsoft. Но так ли важно, чтобы компанией руководил властный генеральный директор?

Исследователи из двух канадских университетов решили оценить влияние генерального директора и совета директоров, наделенных сильной или слабой властью, на эффективность работы компании. С этой целью были проанализированы результаты деятельности 51 крупной компьютерной компании, представленной на бирже ценных бумаг в США в 1997–2003 гг. Эффективность предприятия определялась по трем показателям: рентабельность активов, инвестиций и продаж. Власть генерального директора оценивалась по пяти критериям: его положение среди других руководителей высшего звена; заработная плата; общее число званий; доля акций компании, принадлежащих ему самому и его семье; был ли он основателем компании или каким-то образом связан с основателем. Власть совета директоров определялась на основе трех показателей: был ли генеральный директор одновременно и председателем совета; количество сторонних членов совета; количество акций, принадлежащих сторонним членам совета. Используя такой подход, исследователи сделали ряд удивительных открытий: