бизнеса, как тематические парки, гостиницы, кинопроизводство, телевизионные и кабельные компании, круизные линии и розничные магазины. Disney обладает возможностями для конкуренции в этих видах бизнеса благодаря взаимодополняемости и синергетическому эффекту, которые она находит в ресурсах этих видов бизнеса. Гости отелей Disney получают VIP-доступ в тематические парки Disney; в свою очередь, тематические парки получают выгоду от привлечения постоянных клиентов в отели. В результате отели Disney в Орландо имеют более высокую заполняемость, чем отели конкурентов, несмотря на более высокие цены на номера. Аналогичным образом, круизный бизнес Disney дополняет бизнес тематических парков. Фильмы Disney также дополняют тематические парки компании, позволяя разрабатывать популярные аттракционы (например, "Дамбо" или "Белоснежка"). Тематические парки укрепляют бренд Disney, ориентированный на семейный отдых, что, в свою очередь, способствует росту популярности многих фильмов компании. Подобный синергетический эффект также распространяется на телевизионный и кабельный бизнес Disney и розничную торговлю в магазинах Disney.

Некоторые ресурсы цепочки создания стоимости более универсальны, чем другие. Они обеспечивают синергетический эффект в более широком спектре бизнесов и дают возможность конкурировать в них. К.К. Прахалад и Гэри Хэмел называют такие возможности ключевыми компетенциями. Например, ресурсы компании Disney обеспечивают ей широкие возможности для эффективной конкуренции в самых разных отраслях. Другие ресурсы цепочки создания стоимости, например, ресурсы авиакомпаний, обеспечивают более узкую полосу возможностей. К ресурсам цепочки создания стоимости авиакомпаний относятся самолеты, узловые аэропорты и специализированные человеческие ресурсы (например, пилоты и специалисты по техническому обслуживанию самолетов). Такие ресурсы цепочки создания стоимости являются уникальными для авиакомпаний и с меньшей вероятностью могут дополнять синергию с другими видами бизнеса. Такие ресурсы определяют более узкие стратегические рамки. Многие из таких предприятий в итоге становятся одноотраслевыми. Около половины предприятий в США являются одноотраслевыми по этим причинам.

Теперь подумайте о цифровых возможностях. Основными ресурсами, определяющими их, являются ресурсы цифровой экосистемы. Так же как и ресурсы цепочки создания стоимости, цифровые возможности влияют на стратегическую сферу деятельности унаследованной компании. Они расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании, увеличивая возможности создания стоимости от продуктов до услуг, основанных на данных. При этом ресурсы экосистемы производства и потребления по-своему расширяют стратегические рамки.

Ресурсы производственной экосистемы расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании от продуктов до услуг, основанных на данных, в значительной степени сохраняя присутствие компании в преобладающей сфере деятельности. Например, ресурсы производственной экосистемы компании Caterpillar способствуют расширению ее деятельности за счет предложения новых функций, основанных на данных, и услуг по предиктивному обслуживанию строительной техники. Такое расширение, хотя и расширяет источники создания стоимости компании, сохраняет ее присутствие в прежней сфере деятельности, связанной со строительной техникой.

С другой стороны, ресурсы экосистемы потребления могут расширить стратегические рамки деятельности традиционной компании за пределы ее основной сферы деятельности. Это связано с тем, что ресурсы экосистемы потребления расширяют возможности получения прибыли за счет услуг на базе цифровых платформ. В зависимости от данных и типов пользователей, которых эти данные привлекают, платформенные услуги могут расширять сферу применения продуктов в различных направлениях. Цифровая платформа, привязанная к лампочке и ее данным, переносит лампочку в системы домашней безопасности, складской логистики и уличной охраны, о чем говорилось ранее в этой книге.

Как и в случае с ресурсами цепочки создания стоимости, ресурсы экосистемы потребления также различаются по своим возможностям расширения стратегических рамок деятельности унаследованной фирмы. Многое зависит от характера сенсорных данных, генерируемых продуктом при участии в привязанной цифровой платформе (рассматривается в главе 5). Цифровые платформы, привязанные к зубным щеткам и строительному оборудованию, могут генерировать новые услуги только в пределах области применения продукта. Цифровые платформы, привязанные к лампочкам, напротив, генерируют новые услуги, выходящие далеко за пределы области применения основного продукта.

Потенциал ресурсов экосистемы потребления для расширения стратегического масштаба имеет две характерные особенности. Во-первых, унаследованные фирмы могут найти больше возможностей для расширения стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления, чем за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Во-вторых, расширение стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления менее рискованно, чем расширение стратегического масштаба за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Эти положения иллюстрируются следующими примерами.

Когда компания General Mills стремилась расширить свой бизнес в Европе, она выбрала компанию Nestlé для создания альянса под названием Cereal Partners Worldwide. Благодаря этому альянсу обе компании расширили свои стратегические возможности, основываясь на синергетическом эффекте от использования ресурсов цепочки создания стоимости. General Mills получает выгоду от дистрибьюторской сети Nestlé в Европе, а Nestlé - от добавления бренда General Mills в свой портфель потребительских товаров. General Mills и Nestlé оказались в числе немногих компаний, подходящих для такого альянса, поскольку лишь немногие из них обладали необходимым синергетическим эффектом за счет своих брендов и дистрибьюторских сетей. И, несмотря на очевидную синергию ресурсов цепочки создания стоимости, альянс был сопряжен со значительными рисками, поскольку требовал существенных инвестиций для расширения масштабов деятельности.

Теперь рассмотрим пример расширения стратегических рамок компании "Нестле" за счет использования ресурсов экосистемы потребления. Важные ресурсы экосистемы потребления - это цифровые платформы, связывающие потребителей с различными сторонними поставщиками услуг. К ним относятся стартапы или компании, предлагающие рецепты и кулинарные предпочтения, а также компании, пропагандирующие здоровый образ жизни, указывая аллергию на продукты питания или количество калорий. Как и в экономике приложений, не все эти партнерства могут принести плоды, но некоторые из них могут стать блокбастерами. Компания "Нестле" может устанавливать партнерские отношения с тысячами потенциальных субъектов (в отличие от узкого набора вариантов, доступных через ресурсы цепочки создания стоимости). Кроме того, компания может переложить бизнес-риски таких партнерств на своих партнеров по платформе. В случае сбоя какого-либо сервиса бремя ложится скорее на стороннего поставщика услуг, а не на "Нестле" (в отличие от более равномерного распределения рисков с партнерами по альянсу цепочки создания стоимости). Цифровые платформы "Нестле" могут сосредоточиться на привлечении всевозможных партнеров, не заботясь о рисках получения дохода или полезности синергии на начальном этапе.

Создание цифрового потенциала

Цифровые возможности унаследованной фирмы не развиваются в вакууме. Они возникают на основе унаследованных возможностей компании. Они возникают, когда унаследованные ресурсы и процессы компании расширяются до новых ресурсов и процессов, адаптированных к цифровым возможностям. Они набирают силу, когда унаследованные и цифровые ресурсы, а также унаследованные и цифровые процессы сливаются воедино для достижения новых результатов. Как процессы цепочки создания стоимости выигрывают от сильных ресурсов цепочки создания стоимости, так и процессы цифровой экосистемы выигрывают от сильных ресурсов цифровой экосистемы. Например, чем больше взаимосвязанных подразделений в унаследованной компании, тем более сложной может стать ее сеть API, что сделает ее процессы обмена данными и