На таком синтезе основывается, например, сила цифровых возможностей компании Caterpillar в предоставлении услуг по предиктивному техническому обслуживанию на основе данных. Компании необходимы ресурсы производственной экосистемы (машины, оснащенные датчиками, данные с них); ресурсы экосистемы потребления (IoT-связь между активами компании на строительной площадке); сети API, передающие данные об износе и повреждении множества активов в компанию Caterpillar, ее дилерам, складам запасных частей и сервисным специалистам; межфункциональные процессы (между отделами продаж, сервиса, биллинговыми подразделениями и дилерами), обеспечивающие выполнение работ по обслуживанию и ремонту и сбор платежей. Все эти элементы традиционных и цифровых ресурсов и процессов должны быть синхронизированы для развития мощного цифрового потенциала и достижения лучших результатов. В данном случае к лучшим результатам относится сокращение времени простоя техники Caterpillar на строительной площадке. Такие результаты невозможны без новых цифровых возможностей. На рис. 8.3 показано, как можно объединить традиционные и цифровые ресурсы и процессы для создания цифровых возможностей. Традиционные и цифровые ресурсы объединяются в ресурсы экосистемы производства и потребления; аналогичным образом функциональные и межфункциональные процессы (традиционные процессы) объединяются во внутренние и внешние сети API (цифровые процессы) для создания новых цифровых возможностей.

Рисунок 8.3

Объединение традиционных и цифровых ресурсов и процессов.

Формирование организационного климата для развития цифровых возможностей

Кроме того, для получения прибыли унаследованные компании должны направить эти новые объединенные ресурсы и процессы на достижение новых целей цифровой стратегии. Для этого необходимо создать организационный климат, в котором цифровые возможности будут прорастать и развиваться. Три организационных атрибута обеспечивают надлежащий контекст для успешной реализации этих усилий: видение руководства, навыки персонала и заинтересованность персонала (см. рис. 8.4).

Видение лидерства

Развитие цифровых возможностей начинается с видения руководства. Именно благодаря видению руководства компания может определить цели своей новой цифровой стратегии . Лидерское видение позволяет обеспечить наличие и приток инвестиций, необходимых для создания новых инфраструктур цифровой экосистемы, создания возможностей для генерирования новых видов данных и построения необходимых процессов для обмена и интеграции данных. Лидеры, обладающие видением, понимают, что данные имеют неиспользованную ценность, и способны воспринять новые возможности, которые данные могут открыть для них. Лидеры-сновидцы определяют и уточняют новые стратегические цели для остальных подразделений организации, независимо от того, ограничиваются ли они повышением операционной эффективности или переходят к более амбициозному расширению стратегических масштабов за счет новых услуг, основанных на данных. Они признают необходимость экспериментов, учитывая эволюционный характер цифрового мира. Они формируют у руководителей культуру принятия необходимых рисков. Они прекрасно осведомлены о новых цифровых конкурентах и готовы создавать необходимые цифровые возможности для противостояния им.

Рисунок 8.4

Создание цифровых возможностей.

Создание новых цифровых возможностей - это во многом суть цифровой трансформации. Она предполагает реорганизацию унаследованных ресурсов и процессов и определение нового стратегического направления. Любая трансформация бизнеса трудна. Цифровая трансформация сложнее из-за неопределенности, связанной с достижением цифровых стратегических целей. По данным исследования McKinsey, менее 30% трансформаций бизнеса оказываются успешными. Только 16% респондентов отметили, что их усилия по цифровой трансформации увенчались каким-либо успехом. Подобные проблемы ставят перед руководителями более серьезные задачи и заставляют их принимать стратегические решения. Переход от продуктов к данным возлагает на высшее руководство огромную ответственность за правильное видение лидерства.

Квалификация рабочей силы

Новые цифровые ресурсы и процессы также вызывают необходимость в новых навыках персонала. Цифровые экосистемы требуют от работников повышения уровня цифровой грамотности. Частью этой цифровой грамотности являются навыки работы со специализированным программным обеспечением. Навыки работы с программным обеспечением позволяют традиционным компаниям наделять свои продукты различными качественными характеристиками, такими как гибкость дизайна, удобные интерфейсы, быстрые циклы разработки, гибкие и итеративные процессы разработки. Эти атрибуты дополняют более типичные для унаследованной рабочей силы навыки, такие как последовательность и надежность результатов. Навыки работы с программным обеспечением, умение разрабатывать API, писать алгоритмы машинного обучения и искусственного интеллекта являются узкоспециализированными. Такие компании, как Ford, P&G и Walmart, конкурируют с такими титанами цифровых технологий, как Facebook, Google и Amazon, за людей с такими специальными навыками.

Однако цифровая грамотность не является уделом только нескольких специалистов. По мере того как на смену старым цифровым инфраструктурам приходят новые, все сотрудники должны научиться использовать новые цифровые инструменты и программное обеспечение. Программное обеспечение и искусственный интеллект также приведут к тому, что отпадет необходимость во многих старых навыках. Например, умные машины, способные общаться друг с другом, управлять своими операциями и самостоятельно исправлять ошибки, скорее всего, заменят людей, которые выполняли такие задачи вручную или управляли менее автоматизированными машинами. Этим операторам машин потребуются новые навыки, которые позволят им перейти от управления машинами к принятию решений на основе интерпретации данных. То же самое относится и к специалистам по маркетингу, которым необходимо овладеть навыками управления социальными сетями. Бухгалтерам необходимо знать о новейших программных средствах. Практически в каждой функции старые процессы будут смешиваться с новыми цифровыми процессами. Не обладая необходимыми навыками организации рабочего процесса, унаследованные фирмы будут тормозить свои усилия по созданию новых цифровых возможностей.

Привлечение рабочей силы

Когда новые цифровые ветры проносятся через унаследованную фирму, они неизменно приводят к нарушению старых структур власти и новым опасениям среди сотрудников. Сигнал Джеффа Иммельта о переходе GE от промышленной к софтверной компании был основан на смелом стратегическом видении. Однако этот сигнал также породил ряд неопределенностей среди персонала и заставил многих работников задуматься о том, какова будет их роль в компании. В компании, где на протяжении нескольких десятилетий главенствовали инженеры, специалисты по программному обеспечению стали восприниматься как новая восходящая элита. Многие из них не понимали, как их старые инженерные навыки могут сочетаться с новыми требованиями к программному обеспечению. Сотрудники отдела продаж, привыкшие продавать продукты, не знали, как продавать услуги, основанные на конечных результатах. Клиентов GE также было нелегко убедить, поскольку они с трудом воспринимали преимущества данных по сравнению с привычными характеристиками продуктов. Возможно, GE столкнулась с подобными проблемами потому, что компания была пионером среди промышленных предприятий, возглавивших цифровое движение. Это были первые годы, когда необходимые элементы цифровой стратегии не были очевидны для всех. Сегодня ситуация изменилась. Организации не могут позволить себе паралич при создании новых цифровых возможностей.

Чтобы избежать паралича при попытке объединить старые и новые возможности, очень важна заинтересованность сотрудников. Ясность на уровне высшего руководства - это хорошее начало. Эта ясность должна дойти до остальных сотрудников. Конечно, нелегко добиться того, чтобы все сотрудники были довольны или убеждены