Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы: частные и общие.

Популярный инструмент – диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобразить проект. Слева – перечень работ, справа – календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами.

Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют четыре типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой.

В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта.

Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта.

Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет. Смета – список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам.

При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от трех лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование.

Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету.

Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты.

Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно.

Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно.

Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить.

В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т. д.

Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность × угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения.

Риски стремятся предотвратить, а если не получилось – реагируют на них. Выбирают одну из четырех стратегий. Самые мелкие риски – принимают (не делают ничего). Самых серьезных – избегают. Остальные – минимизируют, в т. ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски.

Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будете определять вознаграждения подрядчиков и распределять риски между вами и ими.

Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр.

Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика по нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ.

Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас.

Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компании могут сосуществовать разные структуры.

Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Руководителя проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями.

При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его руководителя высокие полномочия. Плюсы – высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы – иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании.

Компромисс – матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: руководителя проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй – за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти РП и функциональных руководителей). Идеал – сбалансированная матрица, но отладить ее непросто.

Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала, вовлеченного в проекты.

Для распределения ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответственности.

В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план.

Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный план и утвердить его у высшего руководства.

На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и анализировать ход его выполнения, управлять изменениями.

Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не стоит плодить лишнюю бюрократию.

Точки контроля используются для планирования момента и задания параметров контроля.

Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями.

На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта.