Иногда на организационной схеме рисуют также информационные потоки компании. Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе[232].

Рисунок 58. Как это часто бывает…

На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр.[233] А затем многократно проходит цикл:

1. Описывает и отлаживает процессы и/или проекты.

2. Описывает и улучшает структуру.

3. Дорабатывает процессы и структуру.

И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Процессы/проекты и структура – это как две стороны одной медали. Изменяя одно, мы должны помнить и про другое.

Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть.

Зайдите в ближайший «Макдональдс»[234]. Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен[235].

За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех отраслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры.

Смотрите, чтобы ваша структура была правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного подчинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена.

Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре [236] . Там, как вы помните, сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает участие.

Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый принцип единоначалия никто не отменял.

Структура должна быть простой и понятной, логичной и удобной.

Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна золотая середина.

Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты.

C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных[237], он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил.

Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение количества уровней иерархии.

Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса».

[238]