Многие компании внедряют проектное управление. Им могут помочь модели зрелости.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно).

Ключевое условие успеха при создании КСУП – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица.

Проекты и процессы – два способа организации работ. Проектный подход тяжеловесный и внедряется трудно. Поэтому мы рекомендуем рассматривать проекты как процессы – с некоторой долей упрощения. Это удобно, это легко понимают и принимают люди. Через несколько лет, когда процессный подход приживется в компании, можно подумать и о проектном управлении. Если это действительно нужно.

И вот, наконец, мы с вами добрались до столь любимой всеми организационной структуры компании, показывающей, какие в ней есть подразделения и должности (позиции), кто кому подчиняется[228].

Как я писал в прошлых главах, основа компании – ее цели, и то, как организована работа по их достижению: бизнес-процессы и проекты. Именно о них надо в первую очередь задумываться, создавая и улучшая бизнес. А главная задача оргструктуры – сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно: не возникали барьеры между подразделениями и сотрудниками, «вертикальные колодцы» и прочие проблемы, описанные в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». Как вы помните, большинство процессов – сквозные.

Однако большинство руководителей, проектируя свою компанию, начинают с организационной структуры. Нередко на первой встрече с нами (а порой еще по телефону) клиент начинает с того, что демонстрирует структуру своей компании[229]. Причем часто додумывает ее по ходу.

В итоге появляется статическая картинка, и, глядя на нее, совершенно непонятно, как ЭТО должно работать. То есть в общих чертах из здравого смысла догадаться, конечно, можно, но… Это напоминает мне анекдот про блондинку, которая на вопрос, как работает автомобиль, ответила «Ж-ж-ж-ж-ж…» ☺.

Если же идти от бизнес-процессов и проектов, то структура компании является просто территорией, по которой они протекают, а также источником ресурсов для них (рис. 57).

Сейчас мы с вами займемся прояснением и улучшением оргструктуры. Надеюсь, что вы выполнили все задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что задания этой главы будут основываться на них.

Напоминаю, что развитие оргструктуры – это тоже командная работа (как отладка процессов, проектов и других архитектурных решений). Ее выполняет группа ключевых людей, причастных к работе обсуждаемого подразделения, должности и пр.

Будьте бережными, работая над структурой компании, перераспределяя обязанности, ответственность и полномочия. Не рубите с плеча: перемены в этой области бывают особенно болезненными. Идите по эволюционному (мягкому) алгоритму изменений, который описан в п. 7.1 «Две стратегии изменений» – он полезен в любой сфере.

Рисунок 57. Организационная структура, процессы и проекты

Вот документы, которые необходимы и достаточны, чтобы задать организационную структуру:

• органиграмма;

• положение о компании;

• положения о подразделениях;

• должностные инструкции (ДИ).

Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – помогали в повседневной работе тем сотрудникам, которых они касаются.

По моему опыту, во многих компаниях подобных документов либо вообще нет, либо они составлены глубоко формально и/или бестолково: как правило, менеджером по персоналу. А значит, не приносят бизнесу никакой пользы, кроме, возможно, прикрытия перед государственными проверяющими органами. Однако в бизнесе все, в том числе создание подобной макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты окупаются.

К тому же бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают воспринимать их (а заодно и руководство компании) всерьез.

Это схема вертикальной иерархии в компании: кто кому начальник. Также она показывает, кто за что отвечает.

Ораниграмма может быть разной степени подробности, включать только подразделения или же и должности тоже. Порой на нее для удобства наносят ФИО конкретных сотрудников, которые работают на той или иной позиции. С одной стороны, это удобно, с другой – вы же не под конкретных людей должности создаете! А в компаниях с высокой текучкой кадров[230] такая схема быстро устаревает[231].