Майк Дэвис, старший вице-президент по управлению персоналом компании General Mills, рассказал нам о том, что руководители в этой компании регулярно получают обратную связь о своих достижениях и что от них требуют обращать пристальное внимание на человеческую сторону своей деятельности. Он сказал нам: «Почти всякий раз, когда мы вынуждены отстранить руководителя от дел, это происходит не из-за его недостаточной результативности, а потому, что он упустил из виду человеческий аспект в тех вещах, которых мы от него ожидали. Задуматься об этом – самое ценное, что вы можете сделать, когда назначаете кого-либо на должность, связанную с ответственностью за других людей. Мы относимся к этому очень серьезно. Если ваша роль в компании связана с людьми, вы как минимум раз в три года получаете обратную связь о своих действиях от тех, кто работает с вами. Каждый, кто занимает менеджерскую должность, в той или иной степени проходит централизованное обучение. Мы обязаны сделать так, чтобы у наших людей был как минимум хороший – а желательно первоклассный – начальник».

В компании Camden менеджеры остро ощущают свою ответственность, поскольку каждый человек в организации осведомлен о том, чего следует ожидать от лидеров. Как говорит Синди Шаррингхаузен из Camden: «Работа мечты в конечном итоге возникает благодаря всеобщей приверженности этой идее. Мы смотрим на этот процесс и сверху вниз, и снизу вверх. О людях судят по их способности поддерживать нашу культуру. Как менеджер вы знаете, за что вы отвечаете. Когда мы обучаем людей на местах тому, какой должна быть наша культура, они могут сообщить нам, что их менеджер не справляется с этим».

Хотя в ряде компаний есть механизмы обучения и обратной связи, призванные обеспечивать этот баланс, Ван Гордер из Scripps рассказал нам, что лично доносит эту идею до новых менеджеров. В компании Scripps менеджеры отвечают не только за качество, безопасность и финансовые показатели, но и за показатели, связанные с людьми. «На наших мероприятиях по адаптации новых менеджеров я всегда подчеркиваю: ваша первостепенная задача в жизни – заботиться о людях, – говорит Ван Гордер. – Это ваша работа. Если вы заботитесь о своих людях, они будут заботиться о вас. Но я говорю также об обязательности и ответственности. Я очень жестко отношусь к необязательности. Мое определение таково: вы можете промахнуться и не попасть в цель один раз, но второй возможности промахнуться у вас не будет. Все очень просто».

Ваша система взглядов задает тон всей организации. Ваша приверженность ценностям организации так же важна, как ваше неравнодушное отношение к роли людей в ее успехе. Но все это должно быть уравновешено пониманием того, что вы не в силах создать культуру компании в одиночку и что это не случится одномоментно и без определенной доли обязательности. Сформировав свою собственную комбинацию ответственности, скромности, страстности, терпения, ориентации на людей и нацеленности на результат, вы можете приступить к практической реализации всего того, что вы узнали.

Отправляясь в путешествие, важно помнить, что культура формируется не столько тем, что вы делаете, сколько тем, как вы это делаете. Совершая последующие шаги, продолжайте совершенствовать те процессы, посредством которых происходит, например, обучение людей, их общение, их материальное поощрение. То, что вы уже делаете, со всей очевидностью связано с успехом бизнеса, поэтому не думайте, что создание работы мечты требует чего-то нового и совершенно иного, – просто улучшайте то, что делаете. Говоря другими словами, ключом к управлению культуры является образ действий в имеющемся окружении («как»), а не создание чего-то радикально отличающегося («что»). Изучите наработки других компаний и заставьте накопленный ими опыт работать на вас.

Мы много рассказывали в этой книге о различных приемах и подходах, чтобы побудить вас изучить разные способы формирования обстановки доверия, гордости и товарищества в организации. Надеемся, нам удалось вдохновить вас, однако мы хотели бы также напомнить о двух вещах, которые тесно связаны с передовыми приемами и наработками: источники и отношения.

Во-первых, те или иные подходы органично вплетаются в ткань организации тогда, когда их источником служат ценности, история, особенности отрасли или той среды, в которой действует компания. Помните, что культура формируется и крепнет тогда, когда люди успешно решают возникающие задачи и с выгодой для дела используют те возможности, которые предоставляет окружение, причем успешность определяется в контексте ценностей, истории, отраслевых особенностей и операционной среды конкретной компании. Взгляните на то, как по-разному две организации подходят к сбору предложений своих сотрудников.

Компания Google относится к индустрии высоких технологий, использует и поддерживает разработки с открытым исходным кодом и уделяет много внимания формированию рабочей среды, стимулирующей сотрудничество, поэтому для нее было совершенно естественным сделать программу сбора предложений открытой для всех и разместить ее в Интернете. Как мы уже говорили в главе 3, веб-сайт Google Ideas позволяет гуглерам систематически публиковать свои идеи по поводу совершенствования продуктов и предложения о том, как можно улучшить обстановку внутри и вне компании.

В Scripps Health подход Google не дал бы таких результатов. Многие из сотрудников Scripps постоянно находятся в движении, а когда у них все же есть возможность посидеть за компьютером, она обычно довольно непродолжительна. Кроме того, многие люди в Scripps пришли работать в сферу здравоохранения в первую очередь потому, что ценят заботу и сочувствие. В этом случае основным средством сбора информации является непосредственное общение. С этой целью лидеры совершают «обходы», о которых мы говорили в главе 6. Они заглядывают туда, где кипит работа, чтобы собрать отзывы и увидеть на месте возникающие проблемы и возможности. Кроме этого старший вице-президент по инновациям, управлению персоналом и эффективностью Вик Бьюзакеро регулярно проводит фокус-группы, чтобы прямо от сотрудников получать информацию о ключевых вопросах и сферах, требующих внимания.

Это не значит, что компании Scripps вовсе не подходят технологические решения. Общий опрос сотрудников в Scripps проводится в онлайн-режиме, и организаторы очень гордятся тем, что уровень заполняемости близок к 100 %. Верно и обратное: в Google придают большое значение встречам лицом к лицу. Достаточно вспомнить, что обсуждения, затеянные в Google Ideas, время от времени становятся темой более широкой дискуссии во время встречи «Ура, пятница!» – еженедельного общекорпоративного собрания, которое проводят высшие руководители компании. Важный момент заключается в том, что в обеих компаниях руководители вырабатывают решение с учетом уникальных обстоятельств, сложившихся в конкретной организации, и создают такие программы, которые будут удобны и интуитивно близки сотрудникам, при этом используя возможность воздействовать на культуру компании и результативность сотрудников.

Вторая вещь, о которой нужно помнить, имея дело с чужими методами и подходами: они становятся передовыми тогда, когда укрепляют отношения между сотрудниками и организацией в ключевых сферах. Сами по себе эти сферы отношений – доверие, гордость и товарищество – относительно единообразны в пределах всей организации. Однако люди, которые вовлечены в отношения, отличаются друг от друга. У каждого из них свои уникальные навыки и уникальные потребности, и эти навыки и потребности могут быть не такими, как у сотрудников той организации, чей пример вас вдохновил.