Очень хорошо подчеркивает этот момент Роб Бертон из Hoar Construction: «Если говорить о каких-то конкретных вещах, мне кажется, одна из серьезнейших ошибок многих руководителей бизнеса – с нетерпением ждать, пока у них в руках окажутся положенные им полномочия и власть. Конечно, полномочия и власть – вещи важные, но мой вам совет: получив их, отложите их в сторону, потому что они вам не понадобятся. А если они вдруг окажутся нужны, то они тут, под рукой, и все об этом знают. Вы всегда можете отказаться, если захотите. Лучше всего – забыть о них, засучить рукава, взяться за работу вместе с друзьями и сделать ее. Вот каких принципов я придерживался и придерживаюсь. Это не повод для самоутверждения – это образ жизни».

Примером того, как лидер находит баланс между ответственностью и скромностью, может служить Лайза Браммель. Свою карьеру в должности вице-президента по персоналу в Microsoft она начала с того, что внимательно слушала, что говорят сотрудники. Четыре месяца спустя она приступила к действиям – зарезервировала самый большой зал для совещаний и организовала первое в своей жизни общее собрание. Она представила участникам свой взгляд на те проблемы, о которых говорили ей сотрудники, а затем дала им слово, чтобы они могли поправить или поддержать ее, – для начинающего лидера довольно рискованный шаг! Но Лайза Браммель смотрела на все это иначе. По ее словам, у многих лидеров есть предвзятое мнение о том, что нужно сделать, и они, пользуясь своими полномочиями, продавливают эти идеи. Вот что она говорит: «Нужно слушать людей. Вы обязаны это делать. Люди расскажут вам о том, что правильно, а что нет. От вас нужно желание выйти к ним и выслушать то, что они хотят сказать». Итогом ее бесед с сотрудниками стал инструмент формирования рабочего опыта сотрудников под названием My Microsoft. Подобно программным продуктам Microsoft, реагирующим на потребности рынка, My Microsoft развивается со временем, чтобы отвечать меняющимся потребностям сотрудников. Браммель прекрасно знает, что нельзя создать успешный программный продукт, который не отвечает реальным нуждам клиентов, а потому не имело смысла работать над My Microsoft, не выяснив, в чем состоят реальные нужды сотрудников. Одно дело – сказать сотрудникам, что та или иная программа разработана в ответ на их предложения и потребности, и совсем другое – действительно создать такую программу.

Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за ту роль, которую играете в формировании корпоративной культуры. Вы служите главным образцом для подражания и ключевой фигурой в выстраивании доверительных отношений – в ваших поступках и решениях люди видят ориентиры, которыми руководствуются в своем поведении. Но вам нужна также определенная степень скромности, которая позволит вам достучаться до людей и привлечь их на свою сторону. Если вы хотите создать работу мечты, ваша сфера ответственности должна стать всеобщей.

Руководители отличных компаний-работодателей уделяют людям особое внимание – не в ущерб стратегии или рыночному положению компании, но в качестве одного из краеугольных камней успеха организации. Они понимают, что успех компании чрезвычайно тесно связан со здоровой атмосферой на рабочих местах, и поэтому стремятся предпринимать решительные шаги, ведущие к положительным сдвигам. Они знают также, что построение отношений требует времени, что это не происходит мгновенно.

Независимо от своей должности и своих задач руководители выдающихся компаний-работодателей весьма неравнодушны к вопросу о том, как их работа помогает компании преуспевать. Хотя Вик Бьюзакеро из Scripps Health редко напрямую общается с пациентами, он знает, в чем состоит его вклад: «Моя роль – помогать обеспечивать пациентов первоклассной заботой, а один из инструментов такой заботы – первоклассные сотрудники и их первоклассные способности». Если замечание Бьюзакеро свидетельствует о понимании взаимосвязи стратегии и людей, то Патрик О’Брайен, президент SC Johnson по работе с развитыми рынками, подчеркивает важность разъяснения этой взаимосвязи: «Репутация отличного места работы влечет за собой важнейшие бизнес-результаты. Она превращает нас в устойчивую, сильную компанию на долгое время. Оглядываясь на свои прежние ошибки, я вижу, что мог бы лучше сделать свою работу в том, что касается выстраивания взаимосвязей: чем больше людей подключено к работе, чем сильнее они вовлечены, тем больше их приверженность делу и тем лучше результат, который мы получаем».

Страстность уравновешивается терпением. Создание и сохранение сильной корпоративной культуры – задача, вызывающая у выдающихся руководителей горячий энтузиазм, но они знают, что это небыстрый процесс и что могут пройти месяцы и даже годы усилий, прежде чем культурные сдвиги станут заметны. Томас Холдер, глава компании Holder Construction, расположенной в Атланте, формулирует это так: «Не думаю, что это может произойти одномоментно. Мне кажется, требуются годы и годы демонстрации своей системы ценностей. Если в вашей организации не все благополучно, а вы собираетесь войти и сказать: „Ну что ж, с сегодняшнего дня у нас будет прочная система ценностей, и наша компания станет работой мечты“, – лучше просто забудьте об этом. Сначала вы должны научиться жить этими ценностями. Чтобы ваши люди стали вкладываться в это, они должны видеть, что вы сами не только разглагольствуете, но и делаете то, что проповедуете. Им нужно поверить в это. Мне кажется важным, что вы должны сами жить этим каждый день».

Прекрасной иллюстрацией баланса страстности и терпения могут послужить слова Боба Морица, главы PricewaterhouseCoopers. Предлагая свои рекомендации о том, с чего начать при создании работы мечты, он говорит: «Потратьте на это время. Не спешите выносить суждения. Подумайте о том, чем вы хотите стать. Далее, мне кажется, нужно реалистично смотреть на то, чего вы способны достичь и как это соотносится с прочими вашими приоритетами. Если вы не готовы сделать эту задачу самой приоритетной, она никогда не окажется достаточно высоко в вашей личной повестке дел». Мориц ясно дает понять, что создание работы мечты должно быть на самом верху в списке приоритетов, но при этом советует вдумчиво и реалистично подходить к оценке того, что в ваших силах. «Затем, мне кажется, вам нужно разобраться также в том, кто из людей сможет помочь вам в решении этой задачи – на кого можно положиться. Вам нужна подходящая команда лидеров, – продолжает он. – А затем вы должны обдумать, на какие рычаги надо нажать, чтобы произошли желаемые изменения. Какие-нибудь программы? Возможно, вам нужно запустить ту или иную программу. Метрики компенсационного пакета? Вам нужно разобраться в том, какую карту следует разыграть, – и разыграть ее. И последнее – терпение и настойчивость. Изменения не произойдут мгновенно. Все время напоминайте себе, что вы занимаетесь постепенными изменениями».

Руководители отличных компаний-работодателей указывают на еще одну грань системы взглядов лидера, где необходимо нащупать верное соотношение: люди и результаты. Говоря о человеческом аспекте системы взглядов лидера, мы подразумеваем отчетливое понимание важности людей для успеха организации в целом. За каждой должностной инструкцией стоит личность, за каждым достижением организации – команда людей, которые потратили на это свои силы. Руководители выдающихся компаний-работодателей благодарны сотрудникам за их вклад в успех, но при этом ясно обозначают свои ожидания и передают сотрудникам ответственность за результат. Стоит допустить перекос в сторону людей – и ваша организация может стать веселой и заботливой, но непродуктивной. А уклон в сторону результата приведет к тому, что цели организации будут достигнуты, но люди окажутся в состоянии страха и выгорания. Вам как руководителю необходимо добиться от менеджеров ясного понимания этой взаимосвязи. Вы должны передавать подчиненным ответственность за достижение выдающихся результатов, но при этом заботиться о том, чтобы в своей команде они выстраивали такую рабочую культуру, в которой сотрудники высоко ценятся.