Для компании PwC за понятием равенства традиционно стояло одинаковое отношение во всем – неважно, идет ли речь о белом мужчине, работающем в Индии, или о женщине-индианке, которая трудится в США. Но за последние десять лет их философия в этом отношении претерпела заметные изменения. Беседуя со своими подчиненными, руководители слышали от них, что культурные различия важны. Важны всегда и везде. Чтобы добиться истинного равенства, фирма должна была признать эти различия и сформировать у сотрудников индивидуализированный опыт. Это вызвало мощный сдвиг в представлениях компании о том, что нужно для создания работы мечты, и потребовало гораздо более открытого и искреннего обсуждения вопросов культурного разнообразия. В конечном итоге цель компании – выстроить такую культуру, в которой каждого сотрудника ценят за его высочайшие достижения и за тот вклад, который он вносит в общее дело

Майкл Фенлон, директор по человеческому капиталу в PwC, говорит: «Мы живем в мире, который гораздо сильнее, чем прежде, пронизан глобальными культурными связями. Ваша работа намного чаще сводит вас с людьми, имеющими очень разную личную историю и происхождение. Мы ожидаем от наших профессионалов эффективного сотрудничества с людьми из других стран, имеющими другой жизненный опыт и говорящими на другом языке. Мир изменился, и это, в свою очередь, заставило нас сфокусироваться на развитии кросскультурной гибкости у наших сотрудников». В итоге компания PwC направила свои усилия на создание «приобщающей» культуры. Одним из примеров этих усилий может служить «вахта глобальной мобильности» (Global Mobility tour). В рамках этого подхода сотрудники получают международные назначения в фирмы, входящие в состав глобальной профессиональной сети PwC, что дает им блестящую возможность поработать с глобальными компаниями-клиентами, повысить свою культурную эрудицию, сформировать международную сеть контактов, выстроить новые отношения и расширить свои знания и навыки в конкретной области. «Давая другим фирмам нашей сети возможность отправить своих сотрудников в США и наоборот, мы совершенствуем обслуживание клиентов, повышаем престиж этих фирм и открываем новые горизонты перед нашими сотрудниками», – говорит Фенлон. Назначения такого рода бывают долгосрочными (как правило, два или три года) или краткосрочными (до года). Благодаря подобным мерам 160 000 партнеров и сотрудников в профессиональной сети PwC, охватывающей 151 страну, могут учиться друг у друга и оказывать друг другу поддержку в том, что касается удовлетворения потребностей клиентов.

Telefonica 02 UK Ltd, один из крупнейших британских телекоммуникационных провайдеров, служит прекрасным примером того, как организация может выстроить «приобщающую» культуру. Программа культурного разнообразия и приобщения, запущенная в компании, стала реакцией на осознание тех выгод, которые приносит с собой многообразие культур в коллективе. Опираясь на отзывы сотрудников, менеджер компании по культурному разнообразию и приобщению предложил и возглавил ряд новых инициатив, в числе которых следующие.

• Формирование в Telefonica 02 такой обстановки, которая поддерживает культурное разнообразие, способствует приобщению носителей других культур и дает каждому сотруднику ощущение, что его уважают и принимают. С этой целью был создан модуль дистанционного обучения, посвященный вопросам культурного разнообразия и приобщения, который проходят все британские сотрудники.

• Выделение комнат для молитв во всех филиалах, где в штате высока доля этнических меньшинств.

• Пометка дат религиозных праздников и фестивалей и размещение сопроводительной информации об истории и сути этих праздников во внутренних календарях компании.

• Возможность есть «чистое» (халяль) мясо в столовых в региональных филиалах. В одном из филиалов тренер, проводящий во время Рамадана тренинг по адаптации новичков, обеспечивает для сотрудников дозволение нарушить пост.

• Взаимодействие с Азиатской ассоциацией содействия развитию в Бери (небольшой британский город рядом с Манчестером), позволяющее компании играть определенную роль в местной азиатской диаспоре.

• Взаимодействие с национальным благотворительным Фондом Шоу, которое дает компании возможность обеспечить работой тех людей, чье положение на рынке труда является уязвимым из-за болезни или инвалидности.

• Разумная политика обеспечения трудоустройства и арсенал инструментов для поддержки нынешних и будущих сотрудников с ограниченными возможностями, а также их менеджеров.

Усилия Telefonica 02 UK Ltd по созданию рабочей среды, способствующей культурному разнообразию и приобщению носителей других культур, выходят далеко за рамки тех типичных программ, которые можно обнаружить у многих наших клиентов. В примерах, приведенных выше, компания реагирует на реальные и важные потребности сотрудников, расширяя культурное разнообразие в коллективе. А для компании, деятельность которой протекает в международном контексте, формирование у сотрудников чувства приобщенности становится важным компонентом успешной бизнес-стратегии, как мы уже отмечали в первой части этой главы.

Хорошая идея, как правило, остается хорошей идеей везде. Корпоративная программа, которая нравится немецким сотрудникам, вероятно, понравится и аргентинским. В этом разделе мы покажем вам несколько вдохновляющих примеров программ, успешно действующих в разных частях земного шара, и укажем те аспекты модели, на которые направлены эти программы. Как несложно заметить, у них много общего с программами, о которых мы упоминали на протяжении всей книги. Собственно, в этом-то и состоит суть.

&samhoud – голландская консалтинговая фирма, которая сумела выстроить яркую культуру, опирающуюся на миссию «совершить прорыв, вдохновляя людей и соединяя их друг с другом». Идея «соединения людей» пронизывает всю деятельность организации. В прошлом году группа cэмми (так называют себя сотрудники компании) посетила 14 городов по всему миру – Утрехт, Пекин, Берлин, Брюссель, Буэнос-Айрес, Стамбул, Иерусалим, Кейптаун, Лондон, Мадрид, Москву, Нью-Йорк, Париж и Токио, – чтобы опробовать эту идею на практике: они раздали прохожим 10 000 голубых мячиков, вовлекая их в эту спонтанную игру. В &samhoud такое обучение через путешествие является обычным делом. В первый год своей работы новички вместе с коллегами отправляются в пеший поход в Сантьяго де Компестелла (Испания) по маршруту средневековых паломников; поход организован таким образом, чтобы показать силу личных связей и важность поисков себя. В начале 2009 года группа сэмми отправилась в поездку по США, темой которой был «Предпринимательский подход»; завершилась поездка посещением инаугурации Барака Обамы. В рамках исследования темы «Творчество» они посетили фестиваль искусств на датском острове Тершхеллинг, а теме «Познай себя» было посвящено путешествие по Греции.

Сотрудники McDonald’s в Европе могут сделать себе «паспорт обучения». Это личный документ, принадлежащий сотруднику, в котором перечислены его дипломы, пройденные обучающие курсы и рабочие достижения. Этот паспорт содержит также письменные комментарии самого сотрудника, так что он может следить за тем, как меняется его опыт. Еще один инструмент, которым могут воспользоваться все сотрудники в Европе, – это «Макпаспорт» (McPassport). Он позволяет любому сотруднику подать заявку на проживание в любой стране Европейского союза с работой в расположенном там ресторане McDonald’s. Это дает сотрудникам McDonald’s наглядное свидетельство усилий компании в области обучения и развития, а также облегчает поиск тем сотрудникам, которые хотели бы переехать в другой город и найти там аналогичную работу.