Если все это обескураживает вас, вы не одиноки. Нам не раз доводилось видеть, как менеджеры впадают в оцепенение, когда осознают размеры пропасти, отделяющей их от выдающихся компаний. В конце концов они часто приходят к выводу о том, что задача либо слишком масштабна, либо несвоевременна. Порой они хотят что-то изменить, но требуют дополнительных данных, прежде чем предпринять дальнейшие шаги, и в итоге увязают в трясине собранной информации. Встречались нам и такие менеджеры, которые пытаются заниматься всеми слабыми местами сразу, действуют поспешно и перегибают палку. Иногда это приводит к падению уровня доверия в компании, поскольку менеджеры форсируют изменения, к которым люди в организации еще не готовы, – например, внедрение гибкого рабочего графика в отсутствие технологий, поддерживающих такой режим работы. И ступор, и одержимость – крайности, которых следует избегать.

Мы советуем руководителям совершать обдуманные и взвешенные действия, которые планомерно, шаг за шагом превращают компанию в работу мечты. В основе таких действий лежит как использование успешного опыта и наработок других компаний, так и разработка собственных уникальных приемов, подходящих только данной конкретной организации. Кроме того, для планомерного движения вперед нужно использовать такой подход к планированию своей деятельности, который опирается на сильные стороны организации, будучи при этом нацеленным на ее проблемные области. Но прежде чем вы ввяжетесь в бой, настоятельно необходимо сформировать у себя правильный взгляд на вещи.

Даже если ваша компания обладает великолепной корпоративной культурой, руководствуется блестящей стратегией и имеет прочное положение на рынке, она не впишется в стандарты отличной компании-работодателя, если вы не будете удерживать в центре внимания слово «и». Лидеры, которым это удается, опираются на стратегию, принимающую во внимание как потребности клиентов, так и потребности сотрудников. Они ясно сознают, насколько важно создать такой продукт, который будет вызывать чувство удовлетворения как у клиентов, так и у сотрудников. Они понимают, что сотрудники – ключевой фактор в создании как работоспособной стратегии, так и обстановки, в которую клиентам захочется возвращаться вновь и вновь.

Работая над книгой, мы взяли интервью у десятков руководителей, многие из которых появляются на этих страницах. Пользуясь случаем, мы просили их поделиться опытом с нашими читателями. А именно, мы спрашивали их о том, что они могли бы рассказать другим о своей лидерской роли, в чем, на их взгляд, заключается важность доверительных отношений и какие уроки они извлекли из своих ошибок. Полученные ответы не столько удивили, сколько вдохновили нас. Кроме того, мы разглядели в их словах еще один ключевой императив: выдающиеся лидеры в своем подходе к корпоративной культуре уделяют много внимания сбалансированности. Они видят всю важность своей лидерской роли, но не заблуждаются относительно своей способности в одиночку создать и поддерживать атмосферу в компании. Они предпринимают решительные шаги, но при этом четко сознают, что плоды их усилий будут видны далеко не сразу.

Хотя, как и следовало ожидать, руководители отличных компаний-работодателей отличаются друг от друга, в их замечаниях о тех усилиях, которых требует создание работы мечты, четко просматривается стремление уравновесить ответственность и скромность, страстность и терпение, отношения и результат. Выдающиеся лидеры не ударяются в крайности – они находят точку равновесия.

Многие из тех руководителей, у которых мы взяли интервью, могут очень ясно очертить границы своей деятельности по формированию культуры организации. Они понимают, какую ответственную роль они играют в создании и поддержании выдающейся рабочей атмосферы, и отважно идут навстречу всем трудностям, которые с этим связаны. Однако они знают также, что не справятся с этим в одиночку. Для отличных компаний-работодателей характерны прочные взаимоотношения, а это означает, что в создании работы мечты должен быть задействован каждый. Руководители отличных компаний заботятся о том, чтобы менеджеры и сотрудники тоже четко понимали, в чем состоит их роль, и чтобы создание работы мечты было коллективным усилием.

Глава компании W. L. Gore & Associates Терри Келли, описывая свою роль в формировании корпоративной культуры, говорит следующее: «Где-то очень глубоко внутри я отчетливо ощущаю, что забота о культуре – о том, чтобы ее развитие шло здоровым образом, – одна из моих самых важных задач. Это очень тонкий момент. Нужно уметь подстроиться там, где это необходимо, чтобы справиться с вызовами, с которыми сталкивается бизнес, – но при этом не упустить из виду самую суть компании. Принимать решение о положении компании на этой шкале – насколько мы придерживаемся основополагающих убеждений, при этом не отставая и не позволяя сложившейся культуре быть тормозом, – задача, которую вряд ли можно кому-то передать. Мне достается очень тесно связанная с практикой роль. Я трачу довольно много времени на заботу о корпоративной культуре – доношу до сотрудников ее ценности, забочусь о том, чтобы лидеры действовали в согласии с этими ценностями, и совершенствую наши подходы, добиваясь того, чтобы они отвечали сегодняшним вызовам».

Кейт Оден из Camden Property Trust также говорит о своем личном участии в создании сильной корпоративной культуры: «Если вы взялись за создание работы мечты, у вас не получится переложить это на плечи HR-менеджера или создать какую-нибудь рабочую группу. Вам нужно возглавить эту деятельность. Это, конечно, вовсе не значит, что вы обязаны лично заниматься каждой мелочью, – но вы должны запустить процесс, а затем подключить к нему высшее руководство. Процесс должен идти сверху вниз, если говорить в терминах обязательств. Усилия снизу – это прекрасно, но когда речь идет о таких вещах, как изменения в корпоративной культуре, вы должны вносить в это личный вклад, и этот вклад должен быть очень весомым».

Однако выдающиеся лидеры уравновешивают свое интенсивное личное участие убежденностью в том, что роль других людей не менее значима. Чтобы подчеркнуть всю важность распределения ответственности, глава компании Scripps Health Крис Ван Гордер основал Академию лидерства Scripps (Scripps Leadership Academy). «Я знал, что мне предстоит изменить культуру компании, но в то же время я достаточно долго работал здесь, чтобы понимать, что я не могу ее изменить – это могут сделать только менеджеры на „передовой“. И тогда я открыл нашу Академию лидерства. И в завершение программы я говорил участникам: „Я хочу, чтобы вы были моими агентами изменений в культуре. Вы хорошо понимаете, как эта система работает сейчас. Мне необходимо, чтобы вы обращались ко мне, когда вам кажется или вы видите, что мы что-то делаем не так, в чем-то ошибаемся. Говорите нам об этом – в наших силах это исправить“». Десятки менеджеров и линейных руководителей получили из рук Ван Гордера право совершать изменения в корпоративной культуре – и воспользовались этим правом. Scripps сумела перейти от культуры повсеместного недоверия и соревновательности к культуре гордости своей работой и тесных взаимосвязей, что позволило ей в 2008 году занять достойное место в нашем рейтинге.