вашего начальника, я надеюсь, что вы начали понимать, почему все иногда получается не так, как хочется. Есть слишком много разных измерений и факторов, из-за которых все может пойти не так.

Давайте будем честны. Есть причины, почему многие все же хотят быть руководителями. Это дает определенный статус, иллюзорную свободу, власть и, что немаловажно, высокую зарплату. И это лишь несколько факторов. Но все, кто хочет стать руководителем, должны хорошо подумать, поняли ли они, во что ввязываются.

Я не пытаюсь отпугнуть вас. Хотя быть руководителем сложно, я все же рад приветствовать всех кандидатов, которые захотят двигаться в этом направлении. Это потрясающий опыт, и у вас все может получиться лучше, чем у меня двадцать пять лет назад.

Совет для тех, кто принимает на работу начальников: меньше смотрите на формальное образование и экзамены, подумайте лучше, хорошо ли этот человек будет руководить другими. Формальных курсов начальников не существует, поэтому нужно задавать правильные вопросы. Легко обмануться, читая красивое резюме.

«Я все понял про цвета, значит у меня все в порядке, да?»

Если бы это было настолько просто. Но цвета, профили поведения – это лишь некоторые компоненты. Важно также понимать движущие силы. Опыт, мотивация, общее происхождение, культура, плюс множество других факторов. Нужно подумать о многих вещах, чтобы гордо назвать себя эффективным начальником. А еще не забудьте об уровнях развития.

«Не надо больше придумывать ничего, что будет усложнять мою работу»

Уровни развития определяют, насколько человек готов выполнять определенную задачу. Вы, конечно же, уже заметили, что ваши сотрудники иногда решают какую-то задачу за пять минут, а в других случаях несложная работа может занять несколько часов. Иногда они сидят и смотрят на экран с задачей, которую они отлично знают, как решать, – но не могут заставить себя это сделать. Я писал об этом в первой части книги.

Помните историю из первой части книги о моем старом друге Джордже, который уехал в канаву на своем очень большом внедорожнике? Он застрял, потому что недооценил задачу и его компетенция была не настолько высока, как его вовлеченность. В результате он в буквальном смысле вылетел в канаву. Он не остался сидеть там только потому, что приехал фермер и вытащил его. Ему помогли.

Как это связано с управлением коллективом? История о парне в канаве?

Еще как связано! Ваша задача не в том, чтобы делать работу за сотрудников. Ваша задача в том, чтобы убедиться, что они знают, как выполнять свои задачи. Это ваша работа. Ваши сотрудники – это самое важное для вас. Не ваш начальник, не ваши клиенты.

Ваши сотрудники.

Глупость какая, клиенты для нас важнее всего. Без них мы ничего не заработаем.

Совершенно верно. Для ваших сотрудников дело так и обстоит. Они должны обслуживать клиентов. А вы должны обеспечить вашим сотрудникам наилучшие условия, чтобы они могли работать как следует. Если вы этого не сделаете, то станете совершенно бесполезным начальником. Если вы не интересуетесь собственными сотрудниками, то вы не нужны. Если им приходится полагаться друг на друга, пока вы тратите все время на работу с клиентами, то вы всего лишь слишком дорогой специалист по работе с клиентами / продавец / кто угодно. Но не руководитель.

В чем заключается задача?

Что бы вы попросили сделать этого человека? Помните ли вы пример Йонаса и Кеннета со страницы 225? Ни начальник, ни сотрудник не знали, чем должен заниматься Кеннет в течение рабочего дня. Из-за этого все были раздражены и плохо себя чувствовали. Это не означает, что у вас все так же плохо. Главное, чтобы вы и ваши сотрудники одинаково понимали то, о чем вы их просите.

И иногда для этого вам нужно быть очень конкретным. Я предпочитаю избыточную четкость размытости и неясности. Если вы объясняете слишком подробно, сотрудник всегда может сказать: «Достаточно, я все понял». Если вы выражаетесь неясно и расплывчато, сотрудник может даже не понять, что нуждается в более подробных объяснениях.

Не говорите: «Можешь посмотреть вот этот контракт?»

Эта работа может выглядеть совершенно ясно в вашей голове. Но есть риск, что она смотрится разумно только там. И еще существует риск, что даже вы сами не совсем понимаете, о чем просите.

Посмотреть контракт? Можно ли выразиться более непонятно?

Лучше скажите: «Я хочу, чтобы вы позвонили заказчикам и попросили их внимательно прочитать контракт. Мне нужно, чтобы подписанный ими контракт лежал у меня на столе до пяти часов дня сегодня. Хорошо?»

Этот вариант гораздо лучше. Вы объясняете, что вы хотите, чтобы человек сделал. Затем вы уточняете, все ли он понял, спросив в конце: «Хорошо?»

Конечно же, вы осознаете, что эти два варианта дадут нам совершенно разную реакцию сотрудников. Работник может понять эти варианты по-разному в зависимости от того, в какой фазе развития находится. Вариант два дает меньшее пространство для различных толкований.

Перед тем как вы подумаете: «Я хочу дать моим сотрудникам свободу думать самим», я хочу добавить, что обе стороны должны понимать, о чем работники должны думать самостоятельно. Если контракт нужен вам в подписанном виде в пять часов дня сегодня, это не изменится из-за того, что ваши подчиненные хотят свободы. Некоторые задачи нельзя отменить, а значит, остается только выполнить их. Или в вашем случае попросить об этом своих сотрудников.

Вывод: сделайте так, чтобы все знали, что именно нужно сделать.

Оцените компетенции сотрудника для выполнения специфического задания

Окей. Вы знаете, что нужно сделать и у вас нет проблем с формулировками. Вы планируете делегировать работу одной сотруднице, Карин. Вам нужно спросить себя: а знает ли Карин, как выполнять работу? Если проблема простая, то и ответ настолько же прост. Если же задача более сложная и содержит несколько этапов, то все усложняется.

Понять это можно вспомнив, удавалось ли Карин выполнять задания такого типа раньше. Если ответ: «Да, она делает это каждую неделю», то все понятно. Или? Если она выполняет эту работу регулярно, справляется ли она наилучшим образом? Если бы вы только знали, сколько людей еле-еле держатся на работе, выполняя малознакомые задачи. Вопрос: «Делает ли она это наилучшим образом?» – не теряет своей актуальности.

Если ответ все еще «да», то с делегированием не возникнет проблем. Если же ответ: «Нет, у нее часто бывают сложности», то, да, здесь вам предстоит поработать. Вам нужно понять, чего не хватает. Может быть, она просто не знает, как правильно это делать.

Небольшой совет о том, как вам узнать ответ