люблю стоять на сцене и выступать перед людьми, которым интересно выслушать меня. Моя мотивация очень высока. Я рассказывал о коммуникации на основе модели DISC уже тысячу раз, так что моя уверенность в себе тоже высока. В целом можно сказать, что мой интерес высокий.

Каков результат анализа?

Я нахожусь в четвертой стадии по чтению лекций об эффективной коммуникации. Моему коучу нужно будет только найти мне новые стимулы и новые вызовы. И дать мне необходимое пространство для действия.

Ок, я компетентный и хороший преподаватель. Я могу говорить о чем угодно со сцены. Приглашайте меня почаще. Хотя подождите. Так ли это на самом деле?

Представьте себе следующую ситуацию: за две минуты до начала организатор шепнет мне на ухо, что мне не нужно переживать из-за недовольного вида слушателей – они вообще-то ненавидят ходить на лекции и считают, что все эти разговоры о коммуникации – это пустая трата времени. Несомненно, такое предупреждение повлияет на мою уверенность в себе.

Я все еще хочу быть там, я так же хорошо знаю свой предмет, но что, если им так не понравится сказанное мной, что они начнут свистеть? У меня и такое бывало, и это неприятно. Перед началом этой лекции я откатываюсь на третью фазу. Высокая компетенция, но заинтересованность колеблется. Ситуация изменилась. Но я все еще точно знаю, что делать.

А если кто-то попросит меня прочитать лекцию о чем-то, чего я не знаю? Если они захотят, чтобы я рассказал о детях с психиатрическими диагнозами? Тогда я попаду во вторую фазу, потому что я не могу и не хочу говорить о детях с психиатрическими диагнозами.

Низкая заинтересованность из-за низкой мотивации и низкого уровня веры в себя – я знаю, что есть как минимум десять тысяч человек, которые смогут рассказать об этом лучше, чем я. И моей низкой компетенции не хватит на первые пятнадцать минут лекции. Мой фасад опытного лектора полностью исчез. Так что дело не только во мне как в специалисте, не только в моем профессионализме, но и в моем отношении к определенной задаче.

Ситуация определяет все

Именно из-за этого практическое руководство коллективом несколько сложнее, чем вам казалось. В моем случае – я не могу интересно рассказывать о чем угодно, а только об определенной теме, о которой могу и хочу рассказать. Нельзя сказать, что я всегда хороший лектор. Смотря в какой ситуации. С разными людьми нужно работать по-своему. Смотрите выше о цветах и движущих силах.

Но даже с одними и теми же людьми нужно работать по-разному. Хотя цвета и движущие силы остаются постоянными, фазы развития постоянно меняются.

Какой можно сделать вывод?

Не существует одного-единственного способа руководства людьми. Это связано со множеством факторов. Те, кто говорит: «Вот так нужно делать, когда вы руководите людьми», чаще всего ошибаются именно из-за этого.

И именно к этому выводу пришли Херши и Бланшард в результате исследований. И я думаю, что мы можем считать это пригодной для большинства из нас моделью. Единственное, что вам нужно сделать, это начать рассматривать ваших сотрудников в свете четырех уровней развития. Вы сможете совершать чудеса с вашим коллективом при помощи новых знаний.

Глава 30

Обратная связь… Самое сложное…

«В последнее время результаты вашей работы упали ниже плинтуса»

Для большинства людей обратная связь – это очень сложная тема. Тут редко что-то получается легко и просто, и многие начальники стараются избегать отклика вообще, потому что не знают, как с ним быть. А это неверное решение. Правильное решение – узнать, как все работает и начать практиковаться.

Элизабет Куленстиерна пишет в своей замечательной книге «Успешная обратная связь», что мы получаем 90 % всей обратной связи в жизни за первые шесть лет. И это хорошо, что мы хвалим наших детей. А что потом? Как распределить остальные 10 % на оставшиеся восемьдесят лет?

Давайте скажем честно: мы слишком мало хвалим друг друга. Мало того: мы не умеем принимать обратную связь. Правильная обратная связь не обижает человека, а ведет к переменам – для этого требуются особые формы коммуникации. Нельзя выражаться расплывчато, важно понимать, что вы хотите сказать.

Две сложности с обратной связью

Чтобы решить проблему, нужно знать, в чем она заключается. Поэтому я разделил вопрос об эффективной обратной связи на две части:

а) Никто не хочет давать обратную связь.

б) Никто не хочет ее получать.

Слишком мало людей действительно заинтересованы в том, чтобы дать хорошую обратную связь, и уж практически никто не хочет ее слушать. Если мы сможем решить обе части проблемы, значит, мы отлично справляемся с ролью руководителя.

Хорошая обратная связь тесно связана с коммуникацией. И как всегда, проблема с коммуникацией заключается в том, что вам только кажется, будто она состоялась. Иногда кивка и одобрительного похмыкивания и впрямь хватит, чтобы показать, что вы довольны работой сотрудника. Но очень часто вам нужно постараться получше.

Так как обратная связь может быть и позитивной, и негативной, то и поднятую бровь в каком-то случае можно воспринять как выговор. Это зависит от того, кто поднял бровь, и от того, кто ее увидел.

Кое-что важное для вас как для начальника

Красные начальники имеют склонность забывать давать обратную связь, потому что не видят смысла во всей этой болтовне. Кроме того, людям же платят за их работу. И не надо приходить и напрашиваться на похвалу. Если они дают обратную связь, она, скорее всего, отрицательная. Что-то пошло не так, и сейчас мы узнаем, кто в этом виноват.

Желтые начальники могут не дать обратную связь потому, что слишком заняты собой. Они часто забывают, что другие тоже нуждаются в похвале. И если они дают обратную связь, то она положительная, но настолько многословна и преувеличена, что ее адресату становится неловко. Отрицательной обратной связи желтый начальник старается избегать. С ней сложно работать, пусть лучше проблема исчезнет сама по себе.

Зеленые начальники не станут давать отрицательную обратную связь, потому что это может привести к конфликту. Кто-то может разозлиться или даже расстроиться, и это тоже плохо. Положительную обратную связь можно дать с глазу на глаз, и здесь рисков нет.

Синие начальники отлично дают отрицательную обратную связь. Они замечают все ошибки и в своем стремлении к идеалу указывают на все промахи сотрудников. С положительной обратной связью синим сложнее. В данном случае отсутствие новостей это хорошая новость.

Проблема в том, что многие начальники исходят из своего характера. Часть начальников серьезно утверждает, что им самим