Дух подхода Форда к производству был передан репортером из "Детройт Джорнал", который посетил новый завод Хайленд Парк, расположенный недалеко от Детройта, где серийно производилась модель Т. Он сказал: "Система, система, система". Он резюмировал его суть так: "Система, система, система!". Углубленное исследование Фреда Колвина, опубликованное в журнале American Machinist, пришло к такому же выводу:

Последовательность операций соблюдается настолько тщательно, что мы видим не только сверлильные станки, расположенные между тяжелыми фрезерами и даже пуансонными прессами, но и печи для карбонизации и оборудование для баббитирования, находящиеся среди станков. Это позволяет свести к минимуму перевалку изделий; ведь когда изделие достигает стадии карбонизации, оно также попадает в печь, которая его карбонизирует, а в случае, когда изделие должно быть обработано шлифованием, шлифовальные станки находятся в пределах легкой досягаемости, когда оно поступает после обработки карбонизацией.

Сам Генри Форд был совершенно ясен в этом вопросе:

Создание совершенно новой системы электрогенерации освободило промышленность от кожаного ремня и линейного вала, поскольку в конечном итоге стало возможным снабдить каждый инструмент собственным электродвигателем. Это может показаться незначительной деталью. На самом деле, современная промышленность не могла существовать с ремнем и линейным валом по ряду причин. Электродвигатель позволил расположить машины в соответствии с последовательностью работы, и уже одно это, вероятно, удвоило эффективность промышленности, поскольку сократило огромное количество бесполезных манипуляций и удержаний. Ремень и вал также очень расточительно расходовали энергию - настолько расточительно, что ни один завод не мог быть действительно большим, так как даже самый длинный линейный вал был мал по современным требованиям.

Форд подчеркнул, что методы, применявшиеся до появления электричества, не поспевали за тем, что требовалось сейчас: "Также высокоскоростные инструменты были невозможны в старых условиях - ни шкивы, ни ремни не выдерживали современных скоростей. Без высокоскоростных инструментов и более тонких сталей, которые они принесли, не могло быть ничего из того, что мы называем современной промышленностью".

Такая организация производства в сочетании с достижениями в области электротехники позволила создать гораздо более дешевый продукт, который был надежным и мог эксплуатироваться без специальных знаний о двигателях и механических частях автомобиля. Первоначальная цена Model T составляла около 850 долларов (эквивалент примерно 25 000 долларов сегодня), по сравнению со стоимостью других автомобилей, которая обычно составляла около 1500 долларов.

Последующая оценка Форда отразила дух прорывов, которые совершила автомобильная промышленность:

Массовое производство - это не просто количественное производство, поскольку оно может быть осуществлено без каких-либо признаков массового производства. Это также не просто машинное производство, которое также может существовать без какого-либо сходства с массовым производством. Массовое производство - это сосредоточение на производственном проекте принципов мощности, точности, экономии, системы, непрерывности и скорости. Интерпретация этих принципов посредством изучения операций, разработки машин и их координации является основной задачей менеджмента.

Последствия для труда были схожи с теми, которые последовали за внедрением фабричной системы в других отраслях, но значительно усилились по нескольким причинам. Массовое производство автомобилей означало очень большой рост производственных ресурсов и значительный толчок для многих других отраслей, которые зависели от транспортировки потребителей и товаров. В технологическом отношении автомобильная промышленность была одной из самых передовых отраслей экономики и поэтому более широко использовала инженерные разработки, дизайн, планирование и другие информационноемкие виды деятельности. В результате она оказалась в авангарде создания новых "белых воротничков".

Форд также был лидером по внедрению новых видов работ для "синих воротничков", поскольку характер сборки, покраски, сварки и эксплуатации машин изменился с реорганизацией завода. Эти изменения не прошли даром для рабочих, которым часто было трудно справляться с требованиями заводов Ford.

Проблемы с адаптацией работников имели несколько последствий, самым важным из которых был очень высокий уровень прогулов и текучести кадров. Высокая текучесть кадров была особенно сложной задачей для Генри Форда и его инженеров, поскольку она значительно усложняла работу сборочной линии и планирование производства. Например, текучесть кадров на заводе в Хайленд-Парке в 1913 году достигла ошеломляющих 380 процентов в год. Было невозможно удержать рабочих на месте. Причину этого недовольства хорошо резюмировало письмо жены одного из рабочих Генри Форду: "Цепная система, которую вы имеете, - это рабство! Боже мой! Мистер Форд. Мой муж пришел домой, бросился на пол и не хочет ужинать - так что все кончено!". Такая реакция побудила Форда и его инженеров начать повышать оплату труда рабочих, сначала до $2,34 в день, а затем до знаменитых $5 в день, что было удивительно высоким для экономики, где большинство работников трудились за гораздо меньшие деньги. С ростом заработной платы снизилась текучесть кадров и прогулы, и Форд также считал, что производительность труда работников возросла.

Важным источником повышения производительности было обучение. На заводах Ford требовались специальные навыки, но эти навыки было несложно приобрести. Гибкий завод создал модульную структуру задач, при этом для работы большинства машин требовался лишь четко определенный набор шагов и знания по устранению неполадок. Как подчеркнул Колвин, "ключевым моментом всей работы является простота". Это означало, что рабочих можно было легко обучить необходимым навыкам, и Ford, как и многие другие компании того времени, начал предлагать широкое обучение, чтобы повысить производительность труда.

Связь между передовым оборудованием и обучением новым навыкам как основа для создания новых возможностей и повышения спроса на работников окажется критически важной и в послевоенное время. В 1967 году один из менеджеров компании Ford так описал стратегию компании по найму персонала: "Если у нас появлялась вакансия, мы смотрели на улицу, в заводскую комнату ожидания, чтобы увидеть, не стоят ли там теплые тела. Если там кто-то был, и он выглядел физически здоровым и не был явным алкоголиком, его брали на работу". На практике это означало беспрецедентные возможности для работников, не имевших высокого уровня образования и специальных знаний, когда они приходили на рынок труда. Неквалифицированных работников можно было нанимать, обучать и продуктивно использовать передовое оборудование, расширяя спрос на всех работников. Последствия были далеко идущими: они создали мощную силу, способствующую более широкому процветанию - некоторые из самых высокооплачиваемых рабочих мест были открыты для неквалифицированных работников.

Была еще одна причина, по которой Форд был восприимчив к повышению заработной платы. Как сказал Магнус Александр, инженер-электрик, помогавший разрабатывать производственные системы в Westinghouse и General Electric: "Производительность создает покупательную способность". А покупательная способность была жизненно важна для массового производства.

Эти разработки не ограничились Ford Motor Company и стали неотъемлемой частью американской промышленности. Компания General Motors вскоре превзошла Ford в своей игре, инвестируя больше средств в оборудование и разрабатывая более гибкую