Но у авторитетных компаний также есть и ряд недостатков — помимо того, что они просто менее быстрые и ловкие, — которые следует учитывать при реализации стратегии блиц-масштабирования.

Недостаток №1: СТИМУЛЫ

Большая проблема, которая встает перед авторитетными игроками, состоит в том, что стимулы чаще всего благоволят выбору осторожной экспансии, нежели агрессивного блиц-масштабирования. Успешные компании обычно предполагают, что у них есть нечто ценное, поэтому риск, как правило, является делом наказуемым. Если вы все силы бросите на победу, но потерпите поражение, вы разрушите эту ценность. Другое дело стартап — он мертв «по умолчанию», поэтому ему нечего терять. Крупные компании также сталкиваются с давлением со стороны акционеров, аналитиков и прессы. Руководители больших компаний абсолютно правы, когда действуют осторожно! Громкое публичное поражение может обвалить курс акций авторитетного игрока — и его репутацию. Кроме того, потенциальные выгоды должны быть огромными, чтобы иметь значение. Возможность на $10 млн, которая для стартапа может выглядеть как шанс, способный изменить судьбу, для большой компании будет мелочью на карманные расходы.

Стимулы, которые мотивируют отдельных сотрудников, могут также иметь негативные последствия для попытки блиц-масштабирования в крупной компании. Сотрудник или управляющий, который выступает с рискованной инициативой блиц-масштабирования, получит наибольший выигрыш (повышение, премии, влияние и т.д.) в случае успеха. В свою очередь, остальные сотрудники от этого успеха мало что выигрывают, а в результате могут даже и потерять, когда «чемпион» обскачет их в гонке за повышения и премии. Если же инициатива окажется неуспешной и обойдется компании в крупную сумму, эти сотрудники разделят цену поражения. Стоит ли удивляться, что столько смелых инициатив зарубается в комитетах?

Недостаток №2: ЕДИНОВРЕМЕННОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Еще один (во многом созданный своими же руками) недостаток для крупных компаний состоит в неспособности или неготовности поэтапно осуществлять свои инвестиции. Это обусловлено внутренними стимулами, существующими с той целью, чтобы поощрять менеджеров из доходов, которые они же и контролируют, в то же время штрафуя их за неудачи и снижая ценность предоставляющихся возможностей роста. Поэтапное инвестирование позволяет менеджерам минимизировать убытки их компаний при экспериментах. Но так как большинство этих экспериментов оказываются провальными, менеджеры больших компаний пытаются снизить риск поражения за счет выделения большего объема ресурсов. К сожалению, большинство возможностей блиц-масштабирования настолько рискованные и ненадежные и требуют так много капитала, чтобы попытка их развить увенчалась успехом, что, вкладывая разом весь капитал, вы, в сущности, ставите на кон компанию. Для стартапа, который должен либо добиться успеха, либо погибнуть, это не представляет большой проблемы, однако большой проблемой это становится для процветающего концерна, чей бизнес в противном случае мог бы годами или даже десятилетиями медленно, но верно работать и приносить прибыль!

Топ-менеджеры, кроме того, могут — в силу собственных амбиций — предпочитать громкие проекты и большие бюджеты небольшим экспериментам, которые в случае успеха могли бы стать основой для блиц-масштабирования. К тому же крупному бизнесу свойственны административные препоны — когда ваше предложение наконец одобрят, конкуренты уже могут заблокировать рынок.

Не удивительно, что одной из больших компаний, которая по-прежнему придает особое значение экспериментам и продолжает поддерживать поэтапное вложение капитала, является Amazon. Джефф Безос говорил об этом в одном из своих знаменитых писем акционерам. Безос хотел удостовериться в том, что у Amazon остается мировоззрение, присущее стартапу, которое он называет «День Первый». Безос пишет: «Чтобы оставаться в Дне Первом, вам требуется терпеливо экспериментировать, принимать поражения, сажать семена, защищать саженцы и удваивать ставку, когда вы видите удовольствие клиента».

Недостаток №3: ОБЩЕСТВЕННОЕ ДАВЛЕНИЕ РЫНКА

Наконец, авторитетные компании, которые публично торгуют акциями на бирже, сталкиваются с дополнительным давлением, связанным с необходимостью демонстрировать краткосрочные, например ежеквартальные, финансовые результаты. При блиц-масштабировании обычно приходится жертвовать краткосрочной эффективностью (а вместе с тем и финансовыми результатами) ради того, чтобы обеспечить создание стоимости в долгосрочной перспективе. Частные компании, как правило, управляются закрыто; это способствует достижению согласия между основными акционерами на осуществление рискованных, долгосрочных инвестиций — если, конечно, у вас есть акционеры, готовые рискнуть ради большого выигрыша. Но широко открытые публичные компании могут столкнуться с недовольством инвесторов и возмущением держателей акций, если будут предпринимать попытки проводить блиц-масштабирование. Это может привести к наихудшим из возможных последствиям: взятым на себя первоначальным издержкам блиц-масштабирования, недополученным необходимым вложениям и, как результат, упущенным долгосрочным выгодам. Многие публично торгуемые компании, имеющие опыт блиц-масштабирования, вроде Google и Facebook, пытались избежать общественного давления рынка, используя два типа акций, благодаря чему правом принятия решений оказались наделены всего несколько человек (Ларри и Сергей в первом случае и Марк во втором).

Учитывая эти преимущества и недостатки, обратимся к нескольким необычным методам менеджмента, или «хитростям», которые крупные компании могут использовать, приступая к проведению блиц-масштабирования.

Хитрости блиц-масштабирования

Один из эффективных способов помочь вашему действующему бизнесу провести блиц-масштабирование заключается в том, чтобы найти способы задействовать людей и компании, уже имеющие такой опыт. Очевидный ход — партнерство со стартапом, который проводит блиц-масштабирование. К примеру, GM отреагировал на усиление Uber и связанную с этим угрозу для рынка управляемых людьми машин, вложив $500 млн в Lyft, блиц-масштабирующегося конкурента Uber. Кроме того, GM подстраховался и приобрел Cruise ради его технологий, требуемых для создания беспилотных автомобилей.

Менее предсказуемый метод состоит в том, чтобы задействовать знания венчурных инвесторов. Венчурные инвесторы — ярые сторонники блиц-масштабирования и прибылей, которые оно приносит, даже если они впервые прочли слово «блиц-масштабирование» в этой книге. Если вы предложите им выступить в качестве миноритарных акционеров вашего проекта, они предоставят реальную оценку вашей ситуации. Например, многие крупные компании неверно оценивают свои активы или переоценивают свои преимущества, а затем предпринимают попытку блиц-масштабирования, даже если это объективно необоснованно. Обратиться за помощью к венчурным инвесторам — быстрый способ получить представление о том, как знающие профессионалы оценивают стоимость ваших активов.

И, наконец, еще один способ ослабить неизбежные опасности блиц-масштабирования в крупной организации заключается в том, чтобы воспринимать новую инициативу как компанию внутри компании. Когда блиц-масштабирование вашего проекта развернется полным ходом, оно потребует иной организации управления, чем на обычных проектах. Возросшая скорость и снизившаяся эффективность могут казаться безрассудными и нерациональными, если оценивать их с точки зрения традиционных инициатив, направленных на обеспечение устойчивого роста. Поэтому проект, который вы блиц-масштабируете, нужно изолировать от остальной компании, чтобы управляющий мог более эффективно им руководить. Классический пример — подход Стива Джобса к управлению командой разработчиков Macintosh, имевшей отдельные офисы, в которые было запрещено входить штатным сотрудникам Apple. Позднее Ларри Пейдж применил этот же метод в случае с Android, предоставив команде Энди Рубина возможность работать в отдельных офисах — пропуск сотрудника Google не давал попасть в офисы Android — и ввести систему приема на работу, отличную от той, что действовала в материнской компании. Практически то же самое происходило в случае с проектом PlayStation в Sony, проектом Kindle в Amazon и командой Watson в IBM.