Помимо факторов и ограничителей роста, еще одно важное потенциальное отличие состоит в том, как некоммерческие организации и организации влияния воспринимают конкуренцию. В деловом мире (и некоторых некоммерческих организациях вроде политических кампаний) конкуренция — особенно победа в этой конкуренции — это одна из важнейших мотиваций для блиц-масштабирования. В свою очередь, Фонд Гейтсов с радостью принял бы еще одного крупного игрока, готового потратить миллиарды долларов на попытку выиграть в борьбе, цель которой — искоренение малярии. Это может помочь в понимании того, почему блиц-масштабирование получило существенно меньшее распространение вне сферы бизнеса. Однако, учитывая масштаб стоящих перед нами сегодня проблем, от изменения климата и бедности до необходимости реформирования системы образования, мы верим, что настало время подумать, как использовать решения по масштабированию из технологической сферы в традиционно «немасштабируемых» вопросах.

Давайте рассмотрим два весьма специфичных, но не схожих примера использования принципов блиц-масштабирования вне бизнес-среды.

Пример №1: Одежда для успеха

«Одежда для успеха» (Dress for Success, DFS) помогает женщинам, имеющим низкий доход, получить работу, предоставляя им деловой костюм и помогая проходить собеседование. 99% оборотных средств организации поступает от грантов, государственного финансирования и пожертвований.

Не имея ни денег инвесторов, ни доходов, которые можно было бы направить на расширение организации, основательница DFS Нэнси Лублин была вынуждена искать хитрые способы избежать проблем, связанных с расширением масштабов деятельности, не расходуя при этом денег. Одна особенно хитрая стратегия заключалась в том, чтобы использовать инфраструктурные ограничения для преодоления ограничения в персонале. Расширение масштабов требовало от DFS придумать способ отбора потенциальных клиентов (чтобы обслуживать тех, кто больше всего в ней нуждался) и набрать штат в «магазины» одежды. В обычной ситуации для выполнения обеих задач потребовались бы либо оплачиваемые сотрудники, либо масштабное привлечение добровольцев. Вместо этого Лублин начала сотрудничать с организациями вроде приютов для жертв насилия в семье, которые занимались обслуживанием тех же клиентов, и, кроме того, обе упомянутые задачи выполняли с нулевыми издержками. DFS принимала только тех клиентов, которых ей направляли партнеры; взамен от партнеров требовалось, чтобы они предоставляли добровольцев в качестве персонала «магазинов». Это дало DFS возможность увеличить и число обслуживаемых ей людей, и число работников, которые осуществляли это обслуживание. И все это не стоило ни копейки!

Лублин также воспользовалась возможностью инновационной модели дистрибуции, превратив DFS во франшизу. Любому, кто хотел открыть филиал DFS, предлагалось прилететь в Нью-Йорк и расположиться на матрасе в ее квартире. Затем она обучала этих предпринимателей и отправляла обратно в их города, чтобы запустить новые филиалы. К тому моменту, когда Лублин ушла из DFS в 2002 году, она успела расширить деятельность организации до 76 магазинов. На сегодняшний день DFS сумела охватить 21 страну и оказать помощь почти миллиону женщин.

Пример №2: Барака Обаму — в президенты

В 2008 году в рамках президентской кампании Барака Обамы были использованы возможности блиц-масштабирования — главным образом инновация бизнес-модели — и инструменты Кремниевой долины для того, чтобы «катапультировать» малоизвестного сенатора, проработавшего всего один срок, из Иллинойса в Белый дом, при том что он выступал против ряда известных в стране политиков, включая бывшую первую леди и коллегу-сенатора Хиллари Клинтон.

Ключевой «инновацией бизнес-модели», лежащей в основе долгосрочной президентской кампании Барака Обамы, стало беспрецедентное использование принципа связности для обеспечения и координации децентрализованных действий. Обама выдвинул свою кандидатуру 10 февраля 2007 года. По словам консультанта кампании Стива Спиннера, ее штат вырос с нуля до семисот сотрудников (и на несколько порядков больше волонтеров) всего за год. Ключевым фактором такого быстрого роста стало использование технологий для того, чтобы задействовать существующие сети и добиться мощной дистрибуции.

Первым делом Обама сосредоточился на сборе небольших пожертвований от частных лиц через интернет вместо нескольких крупных чеков от состоятельных спонсоров, традиционно привлекаемых Демократической партией. Отчасти это было сделано в силу необходимости, поскольку он баллотировался от Демократической партии против Хиллари Клинтон, которая не только воспринималась как предполагаемый фаворит, но и имела прочные связи с крупными спонсорами еще со времен ее работы в Белом доме и Сенате. Однако оказалось, что эта новая бизнес-модель дала Обаме возможность собрать денег больше, чем кому-либо из предшествующих кандидатов: взносы в пользу избирательной кампании принесли более $650 млн, а это на $300 млн превысило предыдущий рекорд, установленный президентом Джорджем Бушем — младшим в период его кампании по переизбранию в 2004 году. Более половины этой суммы составили пожертвования в размере менее $200; в отличие от этого только 27% средств, собранных во время избирательного цикла 2004 года, поступило от некрупных спонсоров.

Во-вторых, кампания Обамы использовала технологии для создания и управления армией добровольцев, обеспечивающих явку избирателей на выборы. В этом Обаме очень повезло: незадолго до того, как объявить его кандидатуру, штаб кампании обратился к молодой социальной сети Facebook с просьбой создать для него официальную страницу. Соучредитель Facebook Крис Хьюз, к которому они обратились, понял, что Бараку Обаме удастся выиграть выборы и изменить мир, поэтому Хьюз ушел из Facebook и присоединился к его избирательному штабу. С приходом Хьюза избирательный штаб обогатился его личным опытом, полученным в одной из крупнейших компаний, переживших блиц-масштабирование, и активно начал применять в кампании Обамы инструменты Кремниевой долины.

В итоге Хьюзу и его команде удалось разработать три ключевых инструмента, задействовавших факторы роста, чтобы помочь Обаме выиграть выборы. Первым инструментом стал my.barackobama.com, или сокращенно MyBO. MyBO — это социальная сеть, которая объединила уже существующие сети сторонников Обамы, предоставив им возможность общаться между собой, а также создавать группы, планировать мероприятия и привлекать средства. С помощью MyBO волонтеры в ходе кампании создали 2 млн анкет, провели 200 000 офлайн-мероприятий и собрали $30 млн.

Вторым инструментом была система агитации Neighbor-to-Neighbor («Сосед соседу»). Когда пользователи MyBO заходили в свой аккаунт, Neighbor-to-Neighbor предлагала список не определившихся избирателей, которым они могли позвонить или навестить их лично. Neighbor-to-Neighbor подключилась к онлайн-базам данных, чтобы подобрать волонтерам тех людей, с которыми они, вероятно, могли бы наладить контакт, принимая во внимание такие факторы, как возраст, профессия, языковые навыки и место службы. Благодаря системе Neighbor-to-Neighbor состоялось около 8 млн звонков — настоящее сарафанное радио.

Последним инструментом стал сайт регистрации избирателей Vote to Change («Голосуй за перемены»), который помогал электорату пройти запутанную регистрацию избирателей на местах. К примеру, студенты могли указать в своем аккаунте местоположение их учебного заведения и дома, где они провели свое детство; Vote for Change помогал им зарегистрироваться именно в том штате, где их голос был нужнее. За время кампании Vote for Change помог миллиону людей пройти регистрацию для голосования — примерно столько же, сколько две тысячи оплачиваемых работников, действующих старым добрым методом «от двери к двери».