Требования должны быть для всех одинаковыми. Двойные стандарты крайне отрицательно сказываются на рабочей атмосфере и подрывают доверие подчиненных к руководителю. Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, следовать ему бывает сложно. Вспомните, как часто менеджеры под разными предлогами пытались уговорить вас отнестись снисходительно к тому или иному сотруднику, сделать исключение, чтобы не упустить ценный кадр, не понизить мотивацию, не обидеть и т. д. Разные причины могут вынудить вас отступить от правил и сделать исключения. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя сделать конкретно это исключение. Но стоит руководителю показать, что исключения – это часть игры, его авторитет рухнет, потому что исчезнет доверие коллег. Руководители, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет. Поэтому перед каждым руководителем стоит непростая задача. Многие умеют говорить о том, как нужно правильно работать и как важно выдавать результаты. Но компания только тогда начнет соответствовать этим ожиданиям, когда руководитель на собственном примере начнет их воплощать в жизнь. Ваше поведение и те нормы поведения, которые вы демонстрируете сами и соблюдать которые обязываете свой персонал, определяют, будут ли сотрудники их поддерживать.

Добейтесь межфункционального сотрудничества. Вопросы сотрудничества между подразделениями – это проблема номер один для любой компании, в которой работает больше 100 человек. Руководителю и менеджерам нужно добиться существенного сотрудничества между подразделениями. Это ежедневно сулит огромные возможности. Сделайте сотрудничество между подразделениями важным приоритетом. Начните целенаправленно выстраивать взаимоотношения с подразделениями. Ходите на обед с менеджерами из других служб!!! Часто! Приглашайте коллег из других подразделений на ваши совещания, пусть они поделятся своими «фишками». Представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашему подразделению/команде проекта.

Заведите блат. Любой руководитель принимает решения на базе аналитических данных и рекомендаций, предоставленных ему множеством неформальных лидеров и младшим персоналом, который находится на несколько иерархических уровней ниже. Если вы сознательно уделите время персоналу, то сможете «протолкнуть» свои идеи и проекты, заручившись поддержкой «маленьких людей» (это метафора, а не отношение к ним). Заводите блат в своей организации! Один успешный политик в буквальном смысле имел серенький блокнот, куда заносил оказанные и полученные одолжения.

Пусть каждая встреча будет засчитана в ваш план по созданию личных связей. Четыре рабочие недели по пять дней дают примерно 20 совместных обедов в месяц.

• 20 возможностей наладить новые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ;

• 20 возможностей поддержать и развить старые взаимоотношения;

• 20 возможностей наладить испорченные взаимоотношения;

• 20 возможностей проверить свои идеи на коллеге;

• 20 возможностей лучше узнать кого-то из другого подразделения;

• 20 возможностей заполучить сторонника и осуществить «продажу» вашей новой идеи;

• 20 возможностей в месяц – это 240 возможностей в год.

Всегда активно участвуйте в кадровых решениях

Что крайне важно в вашей работе – это правильные люди на правильных местах. Как это обеспечить? Бесполезно надеяться, что для успешного приема или перемещения сотрудников на ту или иную должность достаточно лишь отдать распоряжение «найти самых лучших и талантливых». Для этого необходимо личное участие. Руководитель должен посвящать от 20 % до 40 % времени и энергии отбору, оценке и развитию своей команды. В каждой компании, которая является или планирует стать лидером в своих областях, существует УСТАНОВКА на развитие ТАЛАНТОВ: менеджеров, которые обеспечивают достижение высоких целей компании и имеют большой потенциал роста. В таких компаниях руководители делают ставку на развитие эффективных лидеров и рассматривают всех ключевых менеджеров как активы компании. Данная установка означает постоянный поиск и развитие талантов. Это означает, что когда на горизонте появляется талантливый сотрудник, его берут в штат, даже если вы не планировали набирать людей. Бесполезно выходить на рынок в тот момент, когда от вас уволился человек с надеждой на то, что за две недели вы найдете лучших людей на рынке и пригласите к себе в компанию. Такое случается крайне редко. Начинайте искать на стратегически важные должности людей тогда, когда в них еще нет потребности. Хотя бы заведите блокнот и занесите контакты всех менеджеров, которые являются самыми лучшими и подающими надежды на рынке. Пусть у вас будет список из троих – семерых человек, которые могут быть приняты в вашу компанию на стратегические должности в будущем. Организуйте встречу, пообедав в ресторане, просто для знакомства с каждым из них. Оцените возможность и вероятность перехода кандидата в вашу компанию, узнайте о планах и целях человека.

Это вовсе не означает, что вы должны принимать кадровые решения по всем сотрудникам, включая тех, кто на две-три ступени ниже вас в организационной иерархии. Другие руководители могут подумать, что вы им не доверяете и урезали их полномочия. К сожалению, руководители чаще впадают в другую крайность: они практически не участвуют в кадровых вопросах. Поэтому сформируйте СИСТЕМУ выявления, развития и удержания талантов и участвуйте в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список талантливых сотрудников (категория А). Когда открывается вакансия, проводите собеседования с финалистами, высказывайте свое мнение, а затем позвольте непосредственному начальству принять решение. Что касается распределения, развития, найма и удержания высшего менеджмента компании, здесь вы должны участвовать активно и в обязательном порядке.

Подбирая людей, как узнать, что человек оправдает ожидания? По нашему опыту люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить (или писать о себе в резюме), и те, кто умеет настойчиво добиваться результатов. Конечно, первое не исключает второго, но однозначно умение красиво рассказывать о себе – не гарантия того, что человек в состоянии обеспечить вам результаты. Раньше мы считали, что чем лучше послужной список в резюме, в том числе образование, тем больше шансов у кандидата добиваться результатов в работе. Но это не так. Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречный послужной список за счет цифр, достигнутых другими людьми. Такое часто встречается, когда человек попадает в сильную команду и греется в лучах ее достижений. Как правило, такие люди долго в сильной команде не задерживаются и часто ищут работу, поэтому у них безупречное резюме и развит навык самопрезентации.