К сожалению, выявить людей, умеющих добиваться результатов можно непосредственно в работе. Но оценить потенциал, а также узнать много другой важной информации можно (и нужно!) и в процессе собеседования. Большинство традиционных собеседований с кандидатами на руководящую должность не позволяют однозначно выявить те качества руководителя, которые обеспечат результативность в работе. Слишком часто речь идет о хронологии карьерных продвижений и подробностях конкретных задач, которые им доводилось решать, вместо выяснения конкретных результатов, достигнутых человеком в прошлом. Поэтому основная задача собеседования руководителя – докапываться до конкретных результатов, которых добивался человек. На это потребуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.

Когда вы принимаете или назначаете на ответственную должность человека, спросите себя: этот человек способен добиваться результатов? Первый и самый важный для вас вопрос, на который вы должны получить ответ – насколько он умеет добиваться результатов? Может, у него за плечами несколько компаний, которые он вывел в лидеры рынка, или, может, реализовано несколько глобальных проектов в компаниях, которые позволили компаниям стать конкурентоспособнее и заработать несколько дополнительных миллионов прибыли и т. д. Попросите кандидата привести пример, каких результатов он добился за последние три года и за последний год. Пусть расскажет, какие показатели он улучшал и на сколько. Уточните, за какие показатели он отвечал на прошлом месте работы. Пусть назовет три – пять четких и измеримых показателя и примеры улучшения данных показателей в относительных значениях, так как в абсолютных значениях обычно не хотят говорить. Пусть приведет пример того, как он использовал свои сильные стороны, чтобы добиться результата? В чем конкретно состояла его роль? В будущем, приняв человека на работу, вам так же потребуется определить критерии успешности менеджера (три – пять четких и измеримых показателя) и установить приоритеты для данной позиции, ответив на вопросы приблизительно следующего содержания: Какие ключевые цели данной должности? Каким образом вы сможете определить через квартал/полгода/год, оказался ли нанятый менеджер успешным?

Проводя собеседование, внимательно слушайте человека. Постарайтесь понять образ его мыслей, разгадать, что движет его амбициями. Обратите пристальное внимание на то, о чем говорит кандидат на должность: о том, как он много работал и какие действия совершал или же перечисляет конкретные результаты и достижения? Это то, что должно вас интересовать в первую очередь. Если человек будет рассказывать вам не о результатах, а о том, как он много работал, так и не в состоянии привести примеры КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, скорее всего этот кандидат не для вас. Всегда ищите людей, которые всеми силами стремятся к достижению результатов, личному успеху, к достижению лучших показателей, к упорной работе. Такие люди получают удовольствие, достигая цели. Ищите амбициозных людей, у которых амбициозные личные цели и которые подкреплены большим количеством достижений.

Проводите тщательный анализ навыков и качеств, которые требуются для выполнения работы. Все индивидуально для конкретной компании, но в качестве основных к уже описанному критерию «способность добиваться результатов», приведем следующие, которые очень важны для руководителей:

• умение формировать высокорезультативные команды – «формирование команд-лидеров»;

• умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения – «умение влиять и сотрудничать»;

• способность сформировать видение и стратегию развития, видеть проблемы и возможности, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них – «стратегическая ориентация»;

• умение зарабатывать деньги – предпринимательская жилка – «коммерческая ориентация»;

• способность внедрять новое и проводить трансформацию компании – «лидерство в проведении трансформаций»;

• умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу – «развитие организационных возможностей»;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов.

Составляя список качеств, навыков и умений кандидата, вы должны стараться дать им как можно более ясные определения, описываемые в терминах поведения, в противном случае они бесполезны. Если вы попросите трех разных руководителей охарактеризовать, к примеру, компетенцию «командный игрок», то получите три совершенно разных ответа. Вот почему ключевой момент – описывать три – пять характеристик качеств кандидата в терминах поведения. После того, как вы определили список желаемых компетенций и умений, вам нужно установить ПРИОРИТЕТЫ. Не ожидайте, что кандидат идеально будет соответствовать всем вашим компетенциям.

При поиске руководителей и менеджеров проведите эффективное интервью, при подготовке к которому:

а) составьте список необходимых качеств кандидата: не более троих – пятерых;

б) составьте список вопросов, которые должны выявить наличие или отсутствие у кандидата необходимых для данной позиции качеств (компетенций).

Например:

Компетенция «Способность добиваться результата»

• Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта?

• Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы обеспечить успех этого дела?

• Опишите самый успешный проект, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Компетенция «Стратегическое мышление»

• Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите ваше участие в одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Компетенция «Умение проводить трансформации бизнеса»

• Опишите случай, когда вы испытывали организационное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы результаты? Что бы вы сделали иначе сейчас? Как и по каким критериям вы подбирали руководителя проекта трансформации и команду?