Вместе с тем у Китая есть существенные преимущества и в том, что касается борьбы с ограничением роста масштабов деятельности, а именно за счет гибкого рынка труда, который был проанализирован в статье 2012 года в New York Times, посвященной производству Apple в Китае: «Управляющие Apple подсчитали, что для обеспечения контроля и руководства деятельностью 200 000 конвейерных работников, которые непосредственно занимались бы производством айфонов, требовалось порядка 8700 инженеров-технологов. Согласно прогнозу аналитиков компании, на то, чтобы найти такое количество квалифицированных инженеров в Соединенных Штатах, потребовалось бы девять месяцев. В Китае это заняло 15 дней».

Результатом стала экосистема, в которой компании растут, распадаются и воссоединяются — и все это происходит с невероятной скоростью. «Здесь инновация происходит быстрее», — заявил Кай-Фу Ли, ныне руководящий Sinovation Ventures, а в прошлом возглавлявший представительство Google в Китае. Китайский рынок рассматривает рост в качестве первого, последнего и лучшего средства практически от всех проблем. Вероятно, в этом заключается причина того, что китайским стартапам удается расширять свои масштабы, как правило, гораздо быстрее, чем компаниям Кремниевой долины.

К примеру, китайскому производителю смартфонов Xiaomi потребовалось менее пяти лет на то, чтобы проделать путь от запуска компании до превращения в самый дорогостоящий стартап 2014 года — затем его результат превзошли Uber и Didi Chuxing, блестяще справившиеся с собственным блиц-масштабированием. Лэй Цзюнь основал Xiaomi в 2010 году; к 2015 году компания стала третьим по величине производителем смартфонов в мире после Samsung и Apple.

Но наравне с тем, что в Китае компании способны быстрее добиваться высот, они и падать с них могут гораздо быстрее. В 2016 году IDC сообщила, что по сравнению с предыдущим годом продажи Xiaomi упали на 40%, так как его стратегия, основанная исключительно на онлайн-продажах, начала ослабевать, а конкурентам вроде OPPO и Vivo удалось увеличить свои доли на рынке за счет продаж через традиционных офлайн-дистрибьюторов. Как минимум один аналитик предсказал, что стоимость Xiaomi снизится более чем на 90%.

Реакция Xiaomi на этот кризис служит свидетельством не только неистового духа соперничества Лэй Цзюня, но и невероятной скорости, которую возможно развить в Китае. Компания энергично взялась за решение своих проблем дистрибуции, приступив к быстрым, массированным действиям по созданию канала офлайн-продаж путем открытия сотни розничных магазинов Mi Home всего за один год и преследуя цель к 2019 году открыть 2000 магазинов. Поразительно, но в первом квартале 2017 года 34% продаж смартфонов Xiaomi в Китае обеспечили именно эти сто магазинов, которые, как заявляет компания, по объему продаж на один квадратный метр уступают только знаменитым Apple Store. В 2017 году IDC сообщила, что продажи Xiaomi по сравнению с предыдущим годом возросли на 59%, вернув его в ТОП-5 производителей смартфонов в мире. Вот такая история из грязи в князи, снова в грязь и снова в князи в ускоренном исполнении за менее чем десять лет.

В качестве основателей, инвесторов и писателей мы на собственном опыте и довольно детально знакомы с укладом Кремниевой долины; в то же время по уровню знаний о Китае нас можно охарактеризовать как сторонних наблюдателей. Однако нам ничего не остается, кроме как поражаться тому, сколько ценных уроков эти две экосистемы способны преподать друг другу.

К примеру, скорость Китая свидетельствует о том, какую ценность имеет жесткая конкуренция в качестве мотиватора. Однажды Лэй Цзюнь из Xiaomi сказал мне: «Вы, американские предприниматели, ленивы. В девять вечера в субботу подавляющая часть сотрудников моей компании все еще работает». В каком-то смысле он прав. Блиц-скейлеры в Китае работают с такой интенсивностью, которой в Кремниевой долине мало кто может похвастать. Вместо того чтобы работать в стандартное для Америки рабочее время, с девяти утра до пяти вечера, Xiaomi работает по модели «996» — приходить в девять утра, уходить из офиса в девять вечера, и так шесть дней в неделю. Мне довелось наблюдать это в LinkedIn China. Чтобы в сжатые сроки выполнить проект Red Horse, руководитель нашей команды в Китае Дерек Шен просто на две недели перевез всю команду разработчиков в отель, чтобы они могли работать сутки напролет и ничто их не отвлекало.

Побочный эффект от такой этики интенсивного труда состоит в том, что она позволяет гораздо быстрее принимать решения — ключевое преимущество при блиц-масштабировании. Когда я проводил интервью для своего подкаста Masters of Scale с Эндрю Ыном, профессором Стэнфорда, основавшим Coursera и руководившим масштабными проектами в области машинного обучения в Google и Baidu (ведущая поисковая система в Китае), он сказал мне, что, когда работал в Baidu, однажды за ужином у него возник вопрос на тему HR. В семь вечера он написал сообщение главе отдела HR; та обратилась за информацией к своей команде, и к половине восьмого Эндрю уже получил ответ. «Если бы на ответ ей потребовалось больше часа, — сказал Эндрю, — я бы начал беспокоиться». У многих столь быстрое принятие решений может вызвать дискомфорт, но в условиях постоянного принятия быстрых решений китайские предприниматели привыкают к дискомфорту и неопределенности, что позволяет им действовать еще быстрее.

Еще одно преимущество объясняется огромным пулом талантливых специалистов в Китае. Настоящее изобилие кадров дает китайским компаниям возможность быстрее масштабировать свои организации, в том числе открывать множество офисов в разных городах. Есть еще парочка вещей, которым Китай может научить Кремниевую долину, касательно того, как задействовать весь пул талантливых специалистов. К примеру, Китай оказался прекрасной средой для женщин-предпринимательниц. Из 73 женщин в мире, которые самостоятельно заработали свои миллиарды, 49 (больше чем две трети!) живут в Китае. Восемь из десяти богатейших женщин мира, самостоятельно добившихся успеха, — китаянки.

И наконец, относительно недавнее обретение Китаем статуса индустриальной державы означает, что большинство отраслей его промышленности все еще находится на стадии зарождения и, соответственно, кто угодно может прибрать их к рукам. В то время как Кремниевая долина могла бы загнать в угол лишь рынок программного обеспечения и интернета, но не рынок компьютерного оборудования, в Китае такие быстрорастущие компании вы можете обнаружить в каждой отрасли — от сельского хозяйства до химической промышленности.

Вместе с тем, несмотря на эти внушительные преимущества, Китаю тоже есть чему поучиться у Кремниевой долины. Прежде всего, не такая бешеная скорость Долины означает, что она способна достигать бóльших технических высот и ориентироваться на более длительные временные горизонты, как Илон Маск с идеей межпланетных путешествий или Google со своими знаменитыми $750 млн инвестиций в Calico, в проект «лекарства от смерти». Кремниевая долина сохраняет за собой лидерство в наиболее серьезных технологических инновациях, таких как искусственный интеллект (ИИ), виртуальная реальность (ВР), космический полет и ядерная энергия.

Несмотря на то что Кремниевая долина, несомненно, является родиной чрезвычайно жесткой конкуренции, вместе с тем культура побуждает компании к большему сотрудничеству между собой. Это сотрудничество задействует сетевые связи между компаниями, способствуя проведению более значимых инноваций и росту продуктивности во всем регионе. Когда в 2015 году Google в открытом доступе разместил программную библиотеку TensorFlow, это дало ему возможность привлечь внешние интеллектуальные ресурсы для улучшения своих проектов машинного обучения и, как следствие, развить машинное обучение в других компаниях Кремниевой долины (и остального мира).