– Однако ключевые ценности многих компаний регулярно нарушают и игнорируют, – заметила я.

Ансон не стал со мной спорить.

– Конечно, нет ничего исключительного в том, что компания заявляет, что ее корпоративная культура основана на трудолюбии. Все это крайне банально.

С банализацией ценностей Ансон борется довольно любопытным способом, который имеет прямое отношение к его гуманитарному образованию.

На мысль о том, как можно бороться с банализацией ключевых ценностей, он натолкнулся в статье об Иосифе Бродском – русском поэте и нобелевском лауреате, иммигрировавшем в Америку.

В статье было написано, что Бродский, преподававший в Колумбийском университете, просил всех аспирантов, писавших диссертацию по русской литературе, выучить наизусть по-русски несколько стихотворений. Большинство аспирантов сочли это требование надуманным и совершенно излишним и отказались. На что поэт сказал: если они хотят получить кандидатскую степень, то им придется выполнить эти требования.

– Аспиранты выползли из его кабинета поджав хвост, – рассказывал Ансон, – и принялись учить наизусть русскую поэзию.

То, что произошло потом, по словам Ансона, «превзошло все ожидания». Выучив несколько стихотворений, аспиранты Бродского совершенно неожиданно «почувствовали Россию, как она есть». Мертвые буквы на странице словно ожили и задышали.

Когда Ансон прочитал об этом случае, он понял: этот пример можно использовать, чтобы игроки ни на секунду не забывали о высших целях, которых пытаются достичь. Ансон не просто читает, видит и слышит. Все, что он узнает, он старается использовать для развития культуры команды.

Раз в год каждая девушка его команды должна выучить три цитаты из прозы или поэзии, выбрав их из списка. Эти цитаты передают ту или иную ключевую ценность команды. В меморандуме тренера написано так: «Цитаты необходимо зачитывать перед началом сезона, а также во время каждой конференции. Следует не просто выучить цитаты наизусть, но понимать их и внимательно обдумывать…»

К последнему курсу обучения девушки знают наизусть все двенадцать ключевых ценностей команды. Первая ценность гласит: «Мы не ноем». Соответствующая этой ценности цитата принадлежит перу Бернарда Шоу:

«Истинная радость жизни – это быть силой судьбы, а не эгоистичным и самовлюбленным сгустком горечи и страданий, который постоянно жалуется, что мир не хочет посвятить себя тому, чтобы сделать его счастливым».

* * *

В Вест-Пойнт тоже существует традиция заучивания высказываний и цитат. Кадеты должны знать наизусть много песен, стихов, цитат из кодексов чести и кредо. Сборник необходимых для запоминания и заучивания текстов называется «Ноты для горна», и их должен выучить всякий первокурсник.

Начальник Академии генерал-лейтенант Роберт Каслен тоже считает, что одни только выученные наизусть сборники цитат не в состоянии поддерживать культуру организации. Надо сделать, чтобы слова не расходились с делом.

В 1879 г. командир Академии Вест-Пойнт Шофильд в обращении к кадетам дал свое определение дисциплины. Вот как начинается отрывок его речи, который кадеты обязаны знать наизусть: «Такой дисциплины, когда на солдат свободной страны можно положиться в бою, нельзя добиться грубым или тираническим отношением – подобное отношение к солдату не создает армию, а уничтожает ее».

Далее Шофильд говорил (и это современные кадеты тоже должны знать наизусть), что одну и ту же команду можно подать так, что она вдохновит человека, а можно подать так, что лишь сделает ему больно. Самое важное, чтобы в этой команде было уважение. Уважение подчиненных к своему командиру? Нет, утверждает Шофильд. Великие лидеры – это командиры, уважающие своих подчиненных.

Когда сам будущий начальник Академии – восемнадцатилетний Каслен заучивал эти слова в 1971 г., на него кричали и им помыкали кадеты старших курсов. Это были годы, когда с «дедовщиной» не только не боролись, а поддерживали ее.

– В то время выдержать могли только самые живучие, – вспоминает Каслен. – Тогда самым сложным были не физические трудности, а психологическое давление, которое выражалось в ругани и криках.

Сорок лет назад 170 кадетов бросили «учебку», так ее и не закончив. Это составляло 12 процентов всех кадетов-новобранцев. Когда десять лет назад я посещала Вест-Пойнт и проводила свои исследования, процент бросивших «учебку» был вдвое ниже. В прошлом году доля бросивших «учебку» кадетов-новобранцев составила чуть менее 2 процентов.

Теперь больше новобранцев проходят «учебку», видимо, потому, что «дедовщина» среди кадетов исчезла. Раньше считалось, что физическое и психологическое издевательство кадетов старших курсов идет на пользу новобранцам, поскольку закаляет их. К такому жестокому обращению относились лояльно, поскольку считалось, что благодаря «дедовщине» армия отсеивает слабых. На протяжении нескольких десятилетий список одобренных издевательств в рамках «дедовщины» регулярно урезали, а в 1990 г. практика «дедовщины» была вообще запрещена.

Хорошо, теперь понятно, почему сейчас доля покинувших курс «учебки» резко снизилась. Но чем можно объяснить резкое падение отсева новобранцев десять лет назад? Неужели кадровики Вест-Пойнта научились определять степень упорства у новобранцев? Судя по статистической и другой информации, которую мне довелось видеть, это не так. Среднестатистические показатели по Шкале упорства у новобранцев нисколько не изменились со времен проведения первого исследования.

По словам генерал-лейтенанта Каслена, в Академии изменилась доминирующая культура.

– Если выдержать могут только самые «живучие», – объяснил генерал, – то получается, что мы поддерживаем только модель выживания. Однако есть другой вид лидерства, именуемый моделью развития. Стандарты, к которым мы стремимся, высокие и одинаковые в обоих случаях, но в первой модели мы для достижения этих стандартов используем страх, а во второй – играем по-честному.

На фронте, на настоящей войне лидерство означает, что командир буквально первым идет в атаку впереди своих солдат. Он рискует своей жизнью, как и все остальные. Командир делает ту же тяжелую работу, что и простой солдат. Теперь в Вест-Пойнте ко всем кадетам относятся с уважением, и если у них не получается самостоятельно достичь соответствия высоким стандартам Академии, им стараются помочь.

– Например, – объясняет Каслен, – существует норматив общей физической подготовки, в рамках которого есть трехкилометровая пробежка. Если кто-то из кадетов не укладывается в норматив и если я – непосредственный командир этих кадетов, то я вместе с ними разрабатываю индивидуальную тренировочную программу для каждого. Я обязательно должен составить план, который был бы реальным и выполнимым. Допустим, если у нас есть пара свободных часов, я могу сказать этим ребятам: «А ну-ка, давайте пробежимся» или «Пойдем в тренировочный зал!». Я как непосредственный командир должен довести кадета до нужной кондиции, чтобы он выполнял нормативы. Как только человек начинает делать успехи, его мотивация усиливается. Когда кадет, наконец, сдает норматив, он становится более уверенным в себе. И потом, сталкиваясь с какой-либо проблемой, этот кадет будет в состоянии решить ее самостоятельно.

Приведенный