Вариант №2: ОБЪЕДИНИТЬСЯ С НИМИ

Если ваш рынок представляется готовым для проведения блиц-масштабирования, одним из очевидных вариантов реакции будет ваша попытка сделать то же самое. Связанная с этим проблема, особенно если вы являетесь уже известной компанией, состоит в том, что у вас может не быть технологий или опыта, необходимых для победы в конкуренции лицом к лицу. В этом случае вы можете купить технологии или опыт, но с этим связаны свои риски.

Во-первых, если происходит блиц-масштабирование, это почти наверняка означает, что инвесторы (государственные или частные) находятся в таком восторге от рынка, что готовы предоставить дешевый капитал. А это означает, что приобретения, скорее всего, будут очень дорогими.

Во-вторых, как я предупреждал Брайана Чески насчет покупки Wimdu, любое слияние или приобретение сопряжено с возможностью столкновения культур. Культуры авторитетных, устойчивых компаний и культуры блиц-скейлеров, готовых идти на риск, настолько несовместимы друг с другом, насколько вообще можно себе представить.

В битве против Amazon Walmart потратил $3,3 млрд на приобретение Jet.com — довольно высокая цена за тринадцатимесячный стартап, вдвое превышающая и без того завышенную оценку Amazon. Эти две компании испытали на себе столкновение культур, например, когда Walmart попросил Jet прекратить проведение регулярных «счастливых часов» с распитием ликеров на офисной кухне. Как говорилось в статье Wall Street Journal 2017 года, управляющие Jet выразили недовольство, и Walmart позволил восстановить эту традицию.

С другой стороны, в результате этого приобретения увеличился объем продаж электронной торговли Walmart. Jet дал возможность привлечь городскую молодежь — ключевую категория населения, которая, как правило, сторонилась обычных магазинов Walmart. Блиц-масштабирование рискованно, но оно лучше бездействия в том случае, если у конкурента есть большие шансы преуспеть.

Вариант №3: ИЗБЕГАТЬ ИХ

Заключительный и, вероятно, наиболее частый из успешных вариантов — уступить существующий рынок блиц-скейлерам и воспользоваться имеющимися у вас активами, чтобы мигрировать на новый, менее уязвимый рынок. Вспомните наш список технологических компаний стоимостью $100 млрд из введения; самому старшему участнику этого списка с успехом удалось осуществить именно эту стратегию.

IBM был одним из первых компьютерных блиц-скейлеров. Его готовность инвестировать в развитие таких прорывных продуктов, как центральный процессор System/360, позволила ему на протяжении десятилетий занимать доминирующее положение в области вычислительной обработки данных. Под руководством Томаса Уотсона (младшего) IBM вложил $5 млрд в развитие и запуск System/360 ($30 млрд в сегодняшних долларах). Но к апрелю 1993 года, когда Лу Герстнер занял пост генерального директора, IBM сообщил об убытках в размере $8 млрд — крупнейшей на тот момент потере в истории американского бизнеса, — и казалось, что его неминуемо обгонят более молодые блиц-скейлеры вроде Dell.

Вместо того чтобы игнорировать проблему или пытаться напрямую конкурировать на рынке персональных компьютеров, который компания и создала в 1981 году, Герстнер благополучно произвел репозиционирование IBM в качестве лидера системной интеграции и технологического консалтинга для американских корпораций. О масштабах миграции IBM можно судить по двум сделкам: в 2002 году — в последний год работы Герстнера на посту генерального директора — IBM приобрел консалтинговое подразделение PricewaterhouseCoopers, а в 2005 году продал свой бизнес по производству персональных компьютеров (в том числе знаковый бренд ThinkPad) новому блиц-скейлеру из Китая под названием Lenovo (который, кроме того, в 2014 году приобрел подразделение IBM, производящее сервера).

Еще один яркий пример можно обнаружить в том, как частным книжным магазинам удалось выдержать натиск Amazon и даже вернуть себе прежние позиции. Ни одному из них не под силу было конкурировать с Amazon ни по ассортименту, ни по цене. Но за последние семь лет число частных книжных магазинов возросло, даже на фоне того, что Amazon продолжил масштабироваться. Магазины мигрировали из бизнеса по продаже книг в бизнес по созданию литературного сообщества, став местом культурных мероприятий вроде встреч с авторами, на которых можно получить автограф, собраний литературных клубов, выступлений артистов разговорного жанра и т.д. Частные книжные магазины могут предложить то, что не в состоянии предложить Amazon (по крайней мере, пока ВР не станет более совершенной) — впечатление от пребывания в книжной лавке, с ее особенным запахом, доброжелательным персоналом и обществом собратьев-книголюбов.

Оказаться на прицеле у блиц-масштабирующегося конкурента довольно пугающе, однако это не станет вашим смертным приговором, если вы правильно отреагируете. Но решать нужно быстро; скорость блиц-масштабирования такова, что промедление смерти подобно.

В идеальном мире блиц-масштабирующиеся организации будут обладать всеми достоинствами, какими общество хотело бы наделить их: политикой в области персонала, предусматривающей разнообразие и исключающей дискриминацию, глубоким чувством ответственности перед акционерами и заинтересованными лицами, богатым выбором хорошо оплачиваемых рабочих мест и высокоморальными управляющими, способными стать общественными лидерами. Печальная правда состоит в том, что, несмотря на все то хорошее, что несет с собой блиц-масштабирование, организации, проводящие его, могут оказаться повинны в тех же грехах, что и компании другого типа, и столкнуться с некоторыми неизбежными проблемами, даже если будут действовать с полной ответственностью.

Блиц-масштабирующиеся компании почти всегда действуют в условиях жесткой конкуренции, при которой для выживания и процветания им необходимо опережать в росте своих соперников. В лучшем случае им удается это сделать, концентрируясь на построении бизнеса и одновременно с этим пытаясь достигнуть более широких социальных целей. В худшем — они пытаются быстро увеличиться любыми доступными способами.

Эти проблемы усугубляются тем, что блиц-масштабирующиеся компании растут столь быстро, что зачастую становятся ключевыми игроками в обществе, еще не успев для этого созреть. Такая ситуация может привести к появлению проблемных корпоративных культур, враждебным отношениям с регулирующими органами и принятию сомнительных решений.

Однако существующие трудности не должны сдерживать нас от проведения блиц-масштабирования. Искусство заключается в том, чтобы совместить скорость с ответственностью, так чтобы иметь возможность благополучно заполучить преимущество первого скейлера, при этом продолжая развиваться и придерживаться строгих нравственных принципов.

Скептики могут доказывать, что такой масштаб, который обеспечивает блиц-масштабирование, заведомо плох и что общество должно препятствовать компаниям становиться слишком большими. Давая показания перед Конгрессом в 1911 году, будущий судья Верховного суда Луи Брэндайс утверждал: «Я думаю, с учетом опыта последних двадцати лет мы можем с уверенностью констатировать две вещи: во-первых, корпорация может иметь очень большие размеры, с тем чтобы быть наиболее эффективным инструментом производства и дистрибуции, и, во-вторых, независимо от того, показывает ли она наибольшую экономическую эффективность или нет, компания может оказаться слишком большой для того, чтобы с ней мирились люди, жаждущие быть свободными».