чтобы понять, что вы видите, вам нужны определенные знания. Я и вы могли бы сказать только: это похоже на кость ноги. А ортопед сразу же увидел бы: вот здесь старый перелом.

Так и с движущими силами. Их не видно снаружи. Вам нужно будет посмотреть более внимательно.

Почему вы стали начальником?

Я уже спрашивал, почему вы захотели получить руководящую должность и должен ли интересовать кого-то ваш ответ.

Движущие силы могут помочь вам увидеть истину. Если вы…

…теоретик, то, возможно, стали начальником, чтобы научиться чему-то новому. И распространять знания дальше.

…настроены практически-экономически, вы хотите увидеть результат и зарабатывать деньги. Для компании или для себя.

…эстет, то может быть, вы делаете это, чтобы добиться баланса и гармонии в группе.

…индивидуалист, то вам нравится иметь возможность самому контролировать себя и других, принимать решения.

…начальник с социальной движущей силой, то вы видите, что приносите пользу другим людям.

…традиционалист, то, возможно, работа помогает наладить связь с вашими ценностями.

Все эти варианты имеют право на существование, все они нужны. Будет полезно подумать о том, как все это взаимосвязано. Конфликты, возникающие у вас с вашими сотрудниками – и возможно с вашим начальником, в большей степени связаны с вашими движущими силами, чем что-либо другое.

Как собирать команду, исходя из движущих сил ее членов?

Когда мы говорили о цветах, мы сказали, что лучшая команда – это та, в которой представлены все цвета. Это дает наилучшую динамику. Проблема рассматривается со всех сторон, когда в комнате присутствуют представители всех цветов. Так что постарайтесь создать наиболее сложносочиненную смесь.

Все движущие силы тоже по-своему хороши. Они действуют по-разному и дают разные преимущества. Но прийти к согласию в группе будет гораздо проще, если движущие силы участников группы находятся в гармонии друг с другом. Если все члены команды обладают комбинацией теоретической и практически-экономической движущих сил, то им не нужно будет убеждать друг друга, насколько важна их работа. Все прекрасно понимают, что нужны знания, чтобы суметь добиться чего-то стоящего.

Все приходят на работу по одной причине.

Вы понимаете, насколько это важно для качественных результатов.

С учетом этого можно сделать вывод, что лучшая команда включает в себя представителей всех цветов, но с похожими движущими силами. Я могу дать такую рекомендацию в девяти случаях из десяти. И единственный случай, когда я бы не согласился с этим, это если в группе слишком много людей с сильной индивидуалистической движущей силой, стремящихся к доминированию. Сильные индивидуалисты хотят все решать сами – а цвет определяет, каким образом они будут это делать, – и тогда мы уже не можем говорить о командной работе. Индивидуалистов не интересует сотрудничество. В тех случаях, когда они все же сотрудничают с другими, это связано с тем, что они видят реальную пользу для себя.

Я видел множество коллективов и могу сказать, что с группами, где собралось слишком много индивидуалистов, работать сложно. Это совсем не означает, что не нужно брать на работу людей с индивидуалистической движущей силой. Эта движущая сила может помочь группе двинуться дальше, если все вдруг застрянут на каком-то этапе. Индивидуалист более склонен рисковать и высовывает голову дальше, чем другие. Иногда это необходимо, иногда группе нужен человек, который осмелится и захочет взять командование на себя. Но если слишком много таких людей соберутся вместе, вы понимаете, что получится. Это будет похоже на итальянскую футбольную команду.

«Я уже жалею, что взял в руки эту книгу»

Я запутал вас? Важно не только то, как мы говорим друг с другом, но и о чем мы говорим. Какие у нас приоритеты и ценности. Но какой вывод мы сделали из всего этого? Вот несколько тезисов:

• Движущие силы – это наши факторы мотивации.

• Они могут меняться со временем – не остаются неизменными на протяжении всей жизни. Мы ценим разные вещи в зависимости от того, на каком этапе жизни находимся. Две самые сильные движущие силы определяют наши решения.

• Важна комбинация движущих сил.

• Чаще всего невозможно увидеть связь между цветом и движущей силой.

• Мы легко можем увидеть поведение человека, но не можем увидеть его движущие силы. Их нужно искать глубже.

Но мы можем понять еще одну вещь. Руководить людьми всегда непросто, но возможно. Сложно руководить людьми, чей цвет отличается от вашего. Если вы желто-красный, вы все-таки можете научиться общаться с сине-зеленым сотрудником. Если вы зелено-желтый, вы можете овладеть искусством разговаривать с красно-синими. Это не так сложно, если подумать. Вам нужно только немножко постараться и не забывать, что нельзя судить других людей по себе. С движущими силами хуже, потому что тут речь идет о том, что мотивирует нас, о наших ценностях и о том, что нам нравится или не нравится. В этом сложнее разобраться.

Но кто обещал, что руководить людьми будет легко?

Не стоит сдаваться. Наоборот, нужно радоваться тому, что существует разумное объяснение, почему в каких-то ситуациях все пошло не так, как вы думали. Виноваты не только вы. Вы просто не все знали. Сейчас вы лучше подготовлены к следующей встрече с тем сложным человеком, который в прошлый раз все вам испортил.

Заключение

Люди увольняются из-за начальника, а не из-за работы

«Вины на всех не хватает, хватит только на вас»

Мой почти двадцатилетний опыт работы по повышению квалификации руководителей показывает: основная причина уволиться с работы – это отношения с непосредственным руководителем. Иногда начальник создает климат, при котором людям плохо, они считают, что к ним относятся несправедливо и что они не имеют возможности хорошо выполнять свою работу. Существует бесчисленное множество примеров того, как плохие техники управления людьми вредят отношениям между начальником и сотрудниками.

Начальнику тоже нужны хорошие исходные условия, у него много задач. Руководство коллективом не для тех, кто стремится работать не напрягаясь. Здесь слишком много ловушек, быть начальником и руководителем сложно, если вас не научили этому.

Но чтобы не стать самодуром, не нужно никаких курсов. Достаточно лишь капельки здравого смысла.

Хороший руководитель умеет брать на себя ответственность, когда это необходимо, и позволяет другим получать признание, если они заслужили это. Руководители средней руки часто пользуются возможностью обвинить других, но это помогает только на какое-то время, потому что их собственные недостатки скоро становятся очевидны.

Плохие начальники не могут даже и этого. Поэтому они бесполезны для организации. Они не нужны никому. Постарайтесь не стать одним из них.

Быть начальником не так просто,