стоит дорого, но и происходит очень, очень медленно. И стратегия LG, и стратегия Samsung оказались успешными; тут все зависит от того, нужно ли вам справиться за три года или за тридцать.

Когда бренд с высокой узнаваемостью хочет означать что-то иное, обратитесь к новому названию. Если компания McDonald’s когда-нибудь захочет запустить сеть суперздоровых ресторанов быстрого обслуживания, она сможет сделать это под именем, никак не связанным с McDonald’s. Когда Toyota захотела стать серьезным игроком в сегменте автомобилей класса люкс, появился самостоятельный бренд Lexus. А по мере того как самые преданные пользователи Facebook♦ становились старше, компания стала работать с молодежью под другим брендом — Instagram♦.

Barilla (низкая — высокая — низкая): аргументы в пользу повышения узнаваемости

Случай низкой узнаваемости, высокой симпатии и низкой доли более ясен: здесь понятны и проблема, и решение. В такой ситуации большинство людей в потенциальной целевой аудитории не знают о бренде, но тем, кто о нем знает, он очень нравится. Доля рынка мала, но главный виновник тут — недостаточная осведомленность потребителей. В этом случае очевидный ответ также верен: нужно повышать узнаваемость.

Отличным примером здесь можно считать появление макаронных изделий Barilla на американском рынке. В Италии это доминирующий массовый бренд макаронных изделий, что-то вроде Prince или Creamette в США. Бренд обладает высоким качеством, однако не воспринимается как что-то особенное. В поисках роста компания начала импортировать свою продукцию в США, где бренд был неизвестен: классическая ситуация низкой осведомленности. Однако по упаковке было понятно, что этот бренд — итальянский. Поэтому в США продукт приобрел все положительные ассоциации с итальянским брендом, а также представление об аутентичности и импортном качестве. Не повредило и то, что изделия Barilla были дороже американских. Поэтому, несмотря на низкую узнаваемость бренда, он пользовался высокой симпатией среди тех, кто его видел. Маржа у Barilla оказалась выше, чем у американских брендов, поэтому ретейлеры, которые продавали продукты, стали предоставлять бренду больше места на полках. По мере того как он становился более заметным для потребителей, росла и его доля. Наконец бренд стал достаточно крупным, чтобы позволить себе рекламу в США, а его менеджеры были достаточно умны, чтобы сыграть на восприятии итальянской аутентичности. В результате этот бренд НВН (с низкой узнаваемостью, высокой симпатией и низкой долей) стал очень успешным.

Old Spice (низкая — низкая — низкая): аргументы в пользу репозиционирования

Что делать, если вы управляете брендом ННН — с низкой узнаваемостью, низкой симпатией и низкой долей рынка? Хотя такая ситуация может показаться обескураживающей, есть повод мыслить позитивно. Надежда здесь кроется в странном месте: это даже хорошо, что у вас низкая узнаваемость. И вот почему: в подобном случае большинство потенциальных потребителей не знают названия бренда, и это как раз хорошо, поскольку те, кто знают, воспринимают его негативно. И отсутствие узнаваемости, и негативное восприятие способствуют низким продажам. Однако в этом случае низкая узнаваемость — билет в потенциально более светлое будущее, поскольку дает возможность репозиционирования.

В отличие от ребрендинга, который включает переход к новой идентичности бренда, репозиционирование в основном связано с изменением того, как потребители думают о бренде и ощущают его, и созданием более позитивного набора ассоциаций вокруг уже существующего капитала. Это всегда непросто, но, как мы уже обсуждали ранее, при высокой узнаваемости такая задача еще сложнее. Чем лучше люди знают бренд, тем труднее сообщить им нечто отличное от того, что они уже о нем думают. Это особенно верно для брендов политических кандидатов: чем более известен кандидат, тем меньше у него возможностей менять позиции по каким-то вопросам, чтобы угодить электорату.

Когда большинство потенциальных клиентов не знакомы с брендом, они становятся в каком-то смысле чистым листом, с которого можно начать заново, выстраивая положительные ассоциации. Когда мы имеем дело с проблемой репозиционирования, самые большие истории успеха часто связаны не с изменением мнения старых клиентов, у которых сложилось негативное восприятие, а с привлечением новой группы потребителей и созданием позитивных ассоциаций у этой аудитории. Иногда новая аудитория представляет собой новое поколение, иногда это новый сегмент рынка, а иногда она находится в новой стране или другом географическом регионе. Однако во всех этих случаях маркетологи обращаются именно к свежей целевой аудитории.

Отличный пример репозиционирования — бренд Old Spice. Когда в 1990 г. компания Procter & Gamble приобрела этот бренд, он находился в тяжелом положении. Бренд имел низкую узнаваемость и релевантность, особенно среди потребителей молодого и среднего возраста. Знакомые с брендом люди связывали с ним отрицательные мысли: старики, корабли, рыба и море — это не самые блестящие ассоциации для одеколона, лосьона или дезодоранта.

Когда P&G приступила к работе над репозиционированием Old Spice и попробовала вдохнуть новую жизнь в бренд, она предприняла различные шаги, включая обновление формы, ароматов и упаковки продукта. Но одним из самых важных действий компании стало обращение к новой целевой аудитории: как к новому поколению, так и к новому гендеру. Бренд сделал это в ролике The Man Your Man Could Smell Like («Мужчина, который пахнет так, как мог бы пахнуть ваш мужчина») — самом известном из всех телевизионных рекламных роликов Old Spice (который получил приз Grand Effie в 2011 г.). Ролик начинается со слов: «Здравствуйте, леди. Посмотрите на своего мужчину. А теперь на меня. А теперь снова на вашего мужчину. А теперь снова на меня. К сожалению, он не я. Но если он перестанет использовать гель для душа с женским ароматом и переключится на Old Spice, он будет пахнуть так, словно он — это я»[252]. Теперь у Old Spice появилась новая аудитория — женщины. И P&G обнаружила кое-что очень полезное: мужчины стали больше интересоваться уходом за собой. Их спутницы были воодушевлены, однако поначалу мужчины нередко заимствовали продукты и ароматы своих жен и подруг. Здесь скрывались возможности для развития бренда. Заставьте «леди» поддержать новый интерес своего мужчины к уходу за собой, покупая специальные продукты для него; объедините новую целевую аудиторию с отличным пониманием потребителей — и бренд возродится.

Многие из наиболее успешных репозиционирований брендов этой эпохи, включая IBM, Stella Artois и Havaianas (производитель сланцев), объединены одним общим стратегическим аспектом. Вследствие низкой общей узнаваемости бренд-менеджеры изменили имидж бренда — в основном путем обращения к новой аудитории. Чтобы снова вдохнуть жизнь в бренд, они не стали убеждать в неправоте старых пользователей, а начали разговор с новой группой. В этом и состоит надежда бренда ННН — с низкой узнаваемостью, низкой симпатией и низкой долей на рынке.

Microsoft (высокая — низкая — высокая): аргументы в пользу построения