Мартина ван Кревельда "Командование на войне". Бойд включает целую страницу из книги ван Кревельда, посвященную израильскому командованию во время войны в июне 1967 года, - пример, который, по словам Бойда, демонстрирует "нашего старого друга - многосторонний имплицитный процесс перекрестных ссылок: проекции, эмпатии, корреляции и отторжения".27 Говоря о войне в июне 1967 года, Бойд ссылается на ван Кревельда,28

Генерал Яшаягу Гавиш проводил большую часть своего времени, либо "сопровождая" подразделения вплоть до уровня бригады - под этим, по его собственному определению, он подразумевал пребывание на командном пункте подразделения и наблюдение за развитием событий из первых рук, - либо перелетая на вертолете из одного подразделения в другое; опять же, по его собственным словам, "нет альтернативы тому, чтобы смотреть в глаза подчиненному, слушать его тон голоса". Среди других источников информации в его распоряжении были обычные системы отчетности; радиосеть, связывающая его с тремя дивизионными командирами, которая также служила для связи этих командиров друг с другом; штаб связистов, в задачу которого входило прослушивание дивизионных сетей связи, работающий круглосуточно и докладывающий Гавишу в

Письменные сообщения; сообщения, передаваемые из тыла, т.е. из Генерального штаба в Тель-Авиве, связанного с Гавишем "частной" радиотелефонной связью; результаты воздушной разведки, передаваемые ВВС и обрабатываемые штабом тыла. Однако Гавиш не полагался исключительно на эти источники; он не только уделял некоторое время личному прослушиванию радиосетей подчиненных подразделений (однажды, по словам Гавиша, ему удалось таким образом исправить совершенно ложное впечатление о ходе сражения, сложившееся в штабе бригадного генерала Гонена), но и имел "направленный телескоп" в виде элементов своего штаба, установленных на полугусеницах, которые следовали за двумя самыми северными дивизиями и постоянно докладывали о развитии событий.

Из этой иллюстрации, а также из предыдущих обсуждений здесь и в книге Patterns of Conflict, Бойд извлекает Эпитому командования и контроля, которая напрямую связана с темой адаптивности:29

Природа

Командование и контроль должны позволять направлять и формировать то, что должно быть сделано, а также изменять это направление и формирование, оценивая то, что делается.

Что это значит?

Командование должно четко и недвусмысленно давать указания, что нужно делать. В этом смысле командование должно взаимодействовать с системой, чтобы сформировать характер или природу этой системы для реализации того, что должно быть сделано;

В то время как

Контроль должен обеспечивать оценку того, что делается, также в ясной однозначной форме. В этом смысле контроль не должен взаимодействовать или вмешиваться в систему, а должен определять (а не формировать) характер/природу того, что делается.

Импликация

Направление и формирование, следовательно, "командование", должны быть очевидными, в то время как оценка и установление, следовательно, "контроль", должны быть невидимыми и не мешать - иначе "командование и контроль" не существует как эффективное средство для улучшения нашей способности формировать и справляться со складывающимися обстоятельствами.

Это отличается от традиционных взглядов на значение командования и управления (C&C), и Бойд хочет подчеркнуть именно это (здесь он ссылается на свои вступительные слова презентации о царившей в то время философии командования и управления и связанных с ней проблемах в вооруженных силах США). На самом деле он продолжает переосмысливать C&C, подвергая аудиторию тонкой игре слов, чтобы прийти к описанию C&C с гораздо более высокими эмоциональными и когнитивными ассоциациями.

Традиционные определения, объясняет Бойд, означают направлять, приказывать или принуждать, в то время как контроль означает регулировать, сдерживать или держать в рамках определенного стандарта, а также направлять или командовать. Таким образом, описание, предложенное выше, отличается от того, которое применяется сейчас. В этом смысле C&C, о которой он говорит, кажется, по его словам, "более тесно связанной с лидерством (а не с командованием) и с некой способностью мониторинга (а не контроля), которая позволяет лидерству быть эффективным". Другими словами, продолжает он,

лидерство с мониторингом, а не C&C, кажется лучшим способом справиться с многогранными аспектами неопределенности, изменений и стресса. С другой стороны, мониторинг как таковой не представляется адекватной заменой контролю. Вместо этого, после некоторой сортировки и размышлений, идея благодарности кажется более подходящей. [...] Прежде всего, благодарность включает в себя признание ценности и идею ясного восприятия, а также способность к контролю. Далее, трудно поверить, что лидерство вообще может существовать без признательности. Если собрать все эти нити воедино, можно предположить, что признательность и лидерство предлагают более подходящие и богатые средства, чем C&C, для формирования и адаптации к обстоятельствам".30

Эта дискуссия проливает новый свет на воплощение C&C, изложенное ранее. В новом наборе определений Бойд не только заменяет команду и контроль на признательность и лидерство, но и незаметно вставляет несколько слов, подчеркивающих когнитивный характер процесса (эти слова выделены ниже курсивом, чтобы наглядно показать различия). Эти изменения и дополнения весьма уместны, поскольку они приводят к описанию, которое носит гораздо менее директивный характер и гораздо больше соответствует аргументам Бойда о ценности доверия, неявного контроля, общей ориентации и т. д., которые он развил здесь и в "Паттернах конфликта". В основе этого изменения лежит идея о том, что инициатива не будет поощряться нисходящей, директивной системой командования и контроля. Действительно, после новой концептуализации C&C Бойд утверждает, что C&C представляет собой менталитет "сверху вниз", применяемый жестким или механическим (или электрическим) способом, который игнорирует, а также подавляет неявную природу человеческих существ справляться с неопределенностью, изменениями и стрессом (примеры: Битва на Сомме, эвакуация из Сайгона, Майягузское дело, Пустыня I, Nifty-Nugget [. . . .]).31

Признание и лидерство:32

Природа

Благодарность и лидерство позволяют различать, направлять и формировать то, что должно быть сделано, а также изменять это направление и формирование, оценивая то, что делается или собирается быть сделано (как друзьями, так и противниками).

Что это значит?

Лидерство должно четко и недвусмысленно указывать, что нужно делать. В этом смысле лидерство должно взаимодействовать с системой, чтобы сформировать характер или природу этой системы для реализации того, что должно быть сделано.

в то время как

Оценка, как часть лидерства, должна обеспечивать оценку того, что делается, в ясной и недвусмысленной форме. В этом смысле оценка не должна взаимодействовать или вмешиваться в систему, но должна определять (а не формировать) характер/природу того, что делается или должно быть сделано;

Импликация

Оценка и проницательность должны быть незаметны и не мешать работе, в то время как направление и формирование должны быть очевидны для системы - иначе оценка и лидерство не существуют как эффективное средство для улучшения нашей способности формировать и справляться с изменяющимися обстоятельствами.

Чтобы еще раз и достаточно четко показать разницу между C&C и "Ценностью и лидерством", Бойд завершает свое выступление новым набором