10. Подтверждайте свою приверженность идеям социального и экономического развития

Успешные финансовые компании будут и впредь предоставлять те же услуги, однако делать это более последовательным, вдумчивым и целостным образом. Этика станет основным требованием, на базе которого будут принимать свои решения потенциальные сотрудники, клиенты и инвесторы. Она станет важным направляющим фактором в процессах инноваций, обслуживания и маркетинга. Она окажет свое влияние на направления инвестирования компании, принятые в ней схемы вознаграждения и всю цепочку создания ценности. Для того чтобы эта схема заработала, необходимо прежде всего поставить во главу угла интересы клиентов, а затем действовать честным и открытым образом.

Экономический кризис привел к возникновению нового императива – отрасли финансовых услуг необходимо пересмотреть свой взгляд на участие в процессах социального и экономического развития.

Концепция корпоративной устойчивости или социально ответственного бизнеса обретает в наши дни новое значение. Вы больше не можете ограничиваться отдельными благотворительными мероприятиями и проводящимися время от времени социальными программами. Компаниям необходимо принять на себя более широкий круг обязанностей. Всегда важно держать в голове самую главную цель – роль компании в обществе и помощь в его развитии. В сущности, речь идет о новом смысле существования компаний.

Таким образом, использование этики в качестве руководящего принципа требует большего, чем простая «очистка», вашего предложения. Скорее речь идет о том, чтобы принять свою роль в обществе как источник вдохновения – каким образом мы можем внести свой вклад в общее благо? какие из наших активов и навыков способны помочь в решении тех или иных социальных проблем?

Майкл Усиим, преподаватель менеджмента и директор Wharton Center for Leadership and Change, Университет Пенсильвании

Пришло время расширить шаблон корпоративного лидерства. Старый продемонстрировал свою несостоятельность. Шаблон лидерства чем-то напоминает контрольный список пилота, важнейший инструмент для навигации. К счастью, в тот момент, когда по всем нам ударил кризис, у многих компаний уже был наготове такой список, в состав которого часто включаются стратегическое мышление, решительные действия и убедительная коммуникация.

Эти неплохие шаблоны помогли нам выбраться из шторма, однако не смогли предотвратить его. И проблема была в том, что во многих из этих списков не хватало одного важнейшего ингредиента.

Чаще всего в них отсутствовала некая высшая цель, позволяющая ставить общие интересы выше собственных. Это казалось противоречивым или даже банальным в эпоху инвестиционного капитализма, когда необузданное преследование собственных интересов стало чуть ли не священной коровой. Идеология свободного рынка приравняла собственные интересы к экономическому смыслу деятельности. Однако определяющий принцип лидерства в компании состоит в мобилизации и выравнивании интересов всех участников от имени компании, вне зависимости от личной выгоды.

Личная выгода стала подавляющей тенденцией. Это выразилось в том, что даже такие компании, как AIG, Lehman Brothers и Merrill Lynch, выплачивали крупные суммы вознаграждений отдельным своим сотрудникам, даже стоя на краю бедствия. Очевидно, что подобная демонстрация стремления к личной выгоде привела к подрыву принципов лидерства. Рост столь корыстного поведения стал вполне предсказуемым следствием изменений в системе вознаграждения руководителей, которые компании производили на протяжении последних 25 лет.

Если изучить систему оплаты восьми руководителей 45 крупнейших производственных компанией по состоянию на 1982 год, то можно заметить, что около двух третей их дохода было фиксированным. Иными словами, они гарантированно получали свои деньги, просто приходя на работу вовремя и каждый день. Примерно через четверть века доля фиксированной части сократилась до четверти всего дохода, а оставшаяся часть зависела от производительности руководителей и подпитывалась опционами на покупку акций. Этого требовали институциональные инвесторы и фондовые аналитики. Это нравилось и самим корпоративным директорам. И эти действия были направлены на выстраивание соответствия между вознаграждением руководителей и акционерной ценностью компании.

Однако рост выплат, связанных с производительностью, и распространение этой схемы по всем уровням менеджмента привели к формированию новой культурной нормы. Если руководители получают свои деньги в зависимости от результата, а не положения в компании, то и сотрудники вправе полагать, что их зарплата должна справедливо отражать их вклад. Когда же этого не происходит, а руководители в сложные для компании времена покидают ее с «золотым парашютом», это вызывает вполне понятный гнев.

В этой связи интересно провести исследование «недооплачиваемых» игроков NBA. Под словом «недооплачиваемый» имеется в виду не то, что они приносят домой денег меньше, чем средний рабочий, а то, что размер их компенсации оказывается меньше по сравнению с другими игроками NBA с аналогичным количеством очков, принесенных команде, перехватов и подборов. Было замечено, что «недооплачиваемые» игроки значительно чаще перехватывают мяч и бросают его в сторону кольца соперника. Чаще всего они промахиваются и тем самым ухудшают результат команды. Иными словами, сам факт воспринимаемой несправедливости при оплате приводит к тому, что результат команды в целом становится далеко не оптимальным.

Если же мы включим в лидерский шаблон некую высшую цель, это поможет нам избежать будущих финансовых спадов – руководители компании будут фокусироваться на ее выживании, а не на том, как получить свои деньги в частном и конфиденциальном порядке.

Однако возможно ли компаниям научиться использованию этого и других новых элементов лидерского шаблона, по аналогии с концепцией чистой приведенной стоимости и других сходных формул финансового инжиниринга? Я верю, что это возможно.