Поэтому, чтобы «решить» проблему пробок, сначала надо в общем информационном поле её УВИДЕТЬ, ПОНЯТЬ, СФОРМУЛИРОВАТЬ, СТРУКТУРИРОВАТЬ, СМОДЕЛИРОВАТЬ, то есть представить в теоретическом виде именно как проблему, которая впоследствии может быть переведена на язык решаемых управленцами конкретных задач! В этой аналитической процедуре можно выделить три главных этапа.

На первом этапе надо создать теоретическую модель проблемы, желательно в наглядном виде, чтобы видны были все её составные части, те противоречия, которые составляют её суть, вся структура в виде «проблемного дерева». Структура проблемы в самом общем виде представлена с помощью следующей теоретической модели (рис. 21).

Только после всего этого можно переходить ко второму этапу – принятию решения действовать. Суть любого управленческого решения состоит в задействовании имеющихся ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, кадровых и т. д. для решения конкретных проблем. Но чтобы оптимально распределить их, нужно сначала определить приоритетность каждой подпроблемы («кризисной точки»), её весовой коэффициент («грузик») в общей иерархии (структуре) проблемы и осуществить передачу решения (проекта, программы, результатов анализа и плана действий) в исполнительные структуры. На этом же этапе может проводиться разработка вариантов реагирования на складывающуюся обстановку.

Но принять решение – это ещё лишь полдела. Необходимо задуматься о том, как оно будет реализовываться, каким образом будут задействованы имеющиеся ресурсы и какие факторы будут тормозить этот процесс.

На третьем этапе происходит мобилизация материальных систем (объектов), приводимых в действие данным управленческим решением. При этом крайне важно учитывать их инерционность. Как правило, это процесс введения ресурсов в зону активных действий является непростым, на этом пути много ограничений и препятствий.

В этой модели обязательным является причинный уровень рассмотрения фактов, процессов и явлений – корни проблемы. Они могут быть экономическими, политическими, социальными, духовными, организационными, юридическими, информационными, психологическими и иными. Как правило, всегда есть первопричина, на которую наслаиваются иные причины.

Справочно. В японском менеджменте для поиска корней проблемы уже несколько десятилетий используется метод «5 почему». В своей простейшей форме он представляет собой серию пяти вопросов «почему», цель которых – выяснение первопричины проблемы. Технология этого подхода состоит в следующем.

Сначала надо идентифицировать проблему, которая повторяется с определенной периодичностью, а затем пять раз задавая вопросы «почему», определить взаимосвязи между её различными аспектами. В зависимости от масштаба и содержания проблемы этот процесс может занять от пяти минут до пяти дней. В западных компаниях подход «5 почему» приобретает все большую популярность благодаря трудам Питера Сенге[198], который одним из первых привлек внимание к значимости системного мышления в корпоративной среде. Вот пример применения этого подхода, который приводит Питер Сенге в своей книге.

Рис. 21. Модель результатов системного анализа проблемы («проблемное дерево»)

1. Определите отдельные проблемы, с которыми сталкивается ваша организация, её отдельная структура или вы лично. Для этого поставьте, например, такой вопрос: «Какую проблему мы должны решить в ближайшем будущем?». Запишите ответы на листе бумаги, отдельных карточках или доске.

2. Сгруппируйте схожие проблемы вместе и устраните из перечня те, которые дублируют друг друга. Составьте перечень: проблема + ее краткое описание. На этом этапе не обсуждайте указанные в перечне вопросы.

3. Определите проблемы, решением которых целесообразно заняться в первую очередь.

4. Сконцентрируйтесь на приоритетных проблемах.

Поставьте первый вопрос «почему». Например: «Почему растет количество жалоб на новый продукт?». Запишите все ответы и спросите по каждому из них «почему». Таким образом вы получите ответы первого уровня. Далее возьмите один из ответов, который может быть, например, «из-за большого количества сбоев в процессе эксплуатации» и снова спросите «почему?». Задайте вопрос «почему» для остальных ответов. Это будут вопросы второго уровня. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока не дойдете до ответов пятого уровня. В ходе анализа «5 почему» может выясниться, что различные проблемы имеют одни и те же корни, поэтому ответы могут повторяться.

Следует учесть, что в основе многих проблем лежат не ошибки конкретных людей, а несовершенство организации их взаимодействия. Таким образом, следует руководствоваться принципом «корни сбоев не в людях, а в процессах».

Метод «5 почему» можно применять для того, чтобы конструктивным способом поставить под сомнение формулирование проблем или ответы на вопросы. Так же его можно использовать для анализа, действительно ли данные ответы отвечают на поставленный вопрос. Если же это не так, то, возможно, причина в неправильном понимании содержания вопроса.

Не нужно пытаться браться за все сразу – сначала вам нужно идентифицировать только одну проблему, а затем вы сможете определить ее связи с другими вопросами. Если же вы будете применять подход «5 почему» систематически, то со временем вам станет легче распознавать схему взаимосвязей между различными проблемами. Конечно, это потребует определенных усилий и времени, но дело того стоит!

Данная модель позволяет решить задачу системного анализа проблемы, выяснения ее сущности, основных и неосновных противоречий, ключевых характеристик всех основных аспектов проблемы[199]. Эти противоречия формулиру ются в виде подпроблем (кризисных точек – 1, 2, 3, 4, 5, n + 1), которые имеют различную приоритетность, значимость, грубо говоря «вес» в общей структуре проблемы. В нашем примере с автомобильными пробками очевидно, что протяженность и качество дорог – фактор более значимый, чем плохая работа ГИБДД или низкая культура водителей. Потому что если не будет дорог, то и ездить, и разбрасывать из окон мусор будет негде.

Модель так же помогает определить пути решения проблемы, то есть направления, формы, методы, способы, механизмы, варианты разрешения вскрытых и зафиксированных в процессе аналитических действий противоречий. При решении этой задачи нужно чётко определить – кто, что, когда (в какие сроки), за счет каких ресурсов и каким способом должен делать.