Приятное чувство, не так ли? Я расцениваю каждый зачеркнутый пункт в моем списке, как маленькую победу, даже если речь идет о чем-то элементарном, как твит. Так у меня набирается множество кайфовых моментов в течение дня, которые помогают смело браться за очередные задачи. Можно даже придумать свою систему вознаграждения, когда вы зарабатываете баллы за каждую победу.

Накопив побольше баллов, можно обменять их на короткий перерыв и наслаждаться своим умением работать качественно.

• «Сделать» и «стать». Не забудьте о тренировках, отдыхе и других целях, направленных на заботу о себе, помимо обычной работы или повседневных задач. Включив управление энергией в свой распорядок, вы получите больше шансов выполнить все сложные задачи и при этом чувствовать себя превосходно. Выделите немного времени для себя, чтобы помедитировать или прогуляться. Не откладывайте эти удовольствия ради других, более срочных дел. Или разделите свой список дел на две части: работа и личное. В любом случае вы достигнете значимого прогресса.

• Завершаем на высокой ноте. Ученые обнаружили, что счастливые моменты, которые отложились у нас в памяти, оказывают колоссальное воздействие на наше самочувствие. Но мы не запоминаем объективно все, что происходит, мы склонны формировать предвзятые воспоминания о своем опыте. Нобелевский лауреат, психолог Даниел Канеман называет это «правилом пик-конец», когда мы оцениваем событие исключительно по его завершению, а не по любому другому предшествующему моменту[208]. Эту склонность можно использовать с пользой для себя, чтобы усилить свой «коэффициент счастья», создавая пиковые моменты в конце каждого дня / недели или в завершении собрания или общения. К примеру, в конце презентации или обсуждения перечислите их основные моменты. Это поможет вашим слушателям акцентировать внимание на позитивных пунктах. В конце дня или недели выделите десять минут, чтобы вспомнить о своих рабочих достижениях, и порадуйтесь каждой маленькой победе. Ведите список сделанных, а не только планируемых дел, и празднуйте каждую победу. Для этого достаточно мысленно похлопать себя по плечу. Такие софтверы, как iDoneThis.com, автоматизируют процесс, отправляя вам ежедневное электронное письмо с вопросом: «Какие задачи вы сегодня выполнили?»

Как мудро заметил Шекспир, «все хорошо, что хорошо кончается», так что завершайте день на высокой ноте!

Быть хорошим человеком – краеугольное условие вдохновляющего лидерства. Все хотят работать на лидеров, которые, помимо всего прочего, являются хорошими людьми. Выдающиеся предприниматели понимают это и стремятся проявить себя с лучшей стороны. Их восприятие и отношение к миру приносят пользу окружающим, они делают акцент на ответственности и этике. Они не ставят во главу угла расхожий принцип «Работать на износ ради результата». Человеческий капитал – основной источник конкурентного преимущества их бизнеса.

Сегодня как никогда остра потребность в лидерах, которые демонстрируют щедрость, содействие, сострадание, честность, понимание, благодарность и многое другое; служат своей компании, команде и сообществу и заслуживают доверия. Неважно, какой степени власти и успеха мы достигли, – мы вряд ли удержимся на своих позициях, не принося пользу и благо людям. Как подсказывает мой собственный опыт, успех зиждется на том, что мы получаем в жизни, однако истинное счастье опирается на то, что мы отдаем. Только доброта, душевная щедрость, нравственное величие и готовность внести свой вклад в процветание мира позволяют сделать счастливыми тех, кто рядом с нами, и вдохновить их на раскрытие своего потенциала.

В течение своего 20-летнего опыта работы в бизнесе я наблюдал примеры хорошего и плохого руководства. Везде и всегда я видел, что хорошие лидеры мастерски владеют тремя качествами:

• суть: делать то, что у них получается, то есть они компетентны;

• стиль: быть хорошим, аутентичным человеком, то есть они обладают определенным характером;

• служение: деятельность во благо людям, то есть они заботливы.

Эти три аспекта позволяют им влиять на людей. Большинство современных руководителей склонны делать акцент на своей профессиональной квалификации, то есть приобретают власть в первую очередь благодаря знаниям и компетентности в своем деле. Они получают замечательные результаты (суть), однако зачастую не обладают ярким характером (стиль) и не заботятся о потребностях окружающих (служение). Одни жестко отдают приказы, заваливают сотрудников работой, заставляют и без того измученную команду работать сверхурочно без малейшего шанса на признание и вознаграждение. Неудивительно, что эти лидеры, несмотря на свою профессиональную компетентность, не слишком пользуются популярностью и вызывают у своих подчиненных страх, а не доверие. Другие запираются в своих роскошных офисах, словно в неприступной крепости, и редко нисходят до того, чтобы поговорить со своими подчиненными, послушать их или просто побыть рядом с ними. Еще одна крайность: самоотверженные, щедрые руководители, которые готовы помочь людям и выполнить поставленные бизнес-цели (служение), но никак не задействуют собственные таланты и способности (суть) или заискивают перед подчиненными (стиль). Откуда же здесь взяться уважению?

Руководителям, которые хотят пользоваться заслуженным авторитетом у своей команды, необходим баланс всех трех составляющих хорошего лидера – сути, стиля и служении. Эта задача, на первый взгляд почти недостижимая, облегчается тем, что все вышеперечисленные элементы взаимосвязаны и подкрепляют друг друга. К примеру, знание своих талантов и умение задействовать их в работе повышает градус собственной уверенности и делает руководителя более дружелюбным и открытым для окружающих: он не боится насмешек и критики за спиной. Чувствуя себя комфортно в своей шкуре, мы более склонны к альтруизму и охотно делимся с людьми тем, что знаем и умеем, облегчая им работу. По сути, мы становимся влиятельными лидерами, когда нас уважают и любят. Исследование консультантов по лидерству Джека Зенгера и Джозефа Фолкмана подчеркивает, насколько ценна способность нравиться людям. В исследовании приняли участие 51 836 руководителей. Те из них, кто получил высокий результат по индексу способности нравиться, были признаны своими подчиненными, коллегами и начальством и самыми эффективными лидерами[209]. Только 27 руководителей из получивших низкий балл по способности нравиться оказались в верхнем квартиле по общей лидерской эффективности. Иными словами, вероятность того, что нелюбимого лидера признают эффективным, составляет всего 1:2000. Надеюсь, те, кто отдает предпочтение позитивному лидерству, возьмут этот факт на заметку.