Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.

То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы[285]. А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.

Кто это должен делать? В первую очередь – непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов:

• постановка целей;

• ответственность и полномочия;

• бизнес-процессы;

• обучение и развитие;

• обратная связь;

• оценка;

• система мотивации;

• формирование желательного поведения (дрессировка);

• свой личный пример;

• корпоративная культура и т. д.

Рассмотрим эти методы более подробно.

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.

Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т. д.

«Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или неформальный лидер коллектива сделают это за вас.

Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, – преступник! Перефразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, – балласт для компании. Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее – система, которую тот не настроил.

Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым[286], приучаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты.

Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным за организацию важной конференции – он «повзрослел» на глазах и даже звонил мне в нерабочее время, чтобы согласовать важные моменты по подготовке мероприятия, которое прошло на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему небольшой бонус.

А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего двухлетнего ребенка на попечение соседской местной семилетней девочки: она прекрасно справлялась с обязанностями няни.

Руководители часто недооценивают своих сотрудников: это плохо и для них, и для шефа, и для компании.

Однако, нагружая ответственностью, важно давать и соответствующие полномочия. И, конечно, контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника.

Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска новых клиентов, то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет.

А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, потом возникнут большие проблемы[287].

Итак, задайте четкие бизнес-процессы – сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы хорошо справляться с их выполнением.

Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца – «клиент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности – явно другое.

Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня стратегической сессии или тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год[288].

Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.

Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.