Иногда организация сталкивается с таким количеством проблем, что небольших усилий по изменению бренда недостаточно для достижения значимых результатов. В этих случаях организации может потребоваться полный ребрендинг. Такие перемены сложны, дороги и разрушительны, но они способны обеспечить значительные преимущества. История Novant Health иллюстрирует, что нужно для успешного ребрендинга.

Проблема: раздробленный портфель брендов

Novant Health — медицинская организация, история которой восходит к 1891 г., когда в Уинстон-Сейлеме открылась городская больница. С годами она несколько раз меняла названия, пока наконец в 1997 г. не объединилась с Пресвитерианской больницей в Шарлотт. Объединенная организация получила название Novant Health.

В следующее десятилетие Novant приобрела больницы и медицинские учреждения в Северной Каролине, Южной Каролине, Вирджинии и Делавэре. К 2013 г. система Novant включала 13 больниц, 500 поликлиник и 1300 врачей и приносила более 4 млрд долл. дохода.

По мере роста компании портфель ее брендов становился все более сложным. К 2013 г. Novant была классическим домом брендов, где имелось 400 различных торговых марок. Например, в Novant входили Детская больница Хемби, Медицинский центр Хантерсвилля и Пресвитерианская больница, однако у них был совершенно разный брендинг.

Использование нескольких названий оказалось проблемой: не хватало эффективного управления. Еще важнее, что пациенты и потенциальные (и некоторые действующие) сотрудники понятия не имели, что все эти организации были частью Novant. Это становилось серьезным препятствием по мере того, как пациенты более активно участвовали в принятии решений, касающихся их медицинского обслуживания.

Ребрендинг сложного портфеля

В феврале 2013 г. управленцы Novant решили, что пора провести радикальный ребрендинг. CEO и менеджмент при поддержке совета директоров захотели объединить эти разрозненные фрагменты под одним брендом Novant Health, переосмыслив его и обозначив более четкую идентичность и цели.

Единый бренд обеспечил бы многочисленные преимущества, в том числе лояльность пациентов, более легкий набор персонала и усиление позиций при переговорах со страховыми программами. Связующим звеном между всеми элементами были бренд Novant и его миссия: «Улучшать здоровье сообществ, по одному человеку за раз».

Чтобы помочь сформировать это переосмысление, организация начала с поиска людей, которые возглавят перемены. Сначала Novant обратилась в брендинговую компанию Prophet, где работал автор этой главы Скотт Дэвис, а затем наняла другого автора Дэвида Дювалла в качестве старшего вице-президента по маркетингу и коммуникациям.

Для организации работы Novant создала руководящую группу. Эти люди понимали, что простое изменение всех названий брендов не сработает: оно приведет лишь к путанице, конфликтам и недовольству. Это также оказалось бы упущенной возможностью, поскольку проект должен включать новые процессы и выходить далеко за рамки нейминга и логотипов. Чтобы добиться долгосрочного успеха, брендинговая группа Novant поставила перед собой три цели: 1) унифицировать портфель брендов и переопределить бренд Novant; 2) перестроить маркетинговую функцию, заимствуя подходы, возможности и таланты из других ведущих отраслей; 3) привлекать потребителей новыми способами, чтобы стимулировать рост и востребованность нового бренда. Важна была также скорость движения, поскольку нарастало давление конкурентов.

Первой задачей стало прояснение позиционирования и значения бренда Novant. Это был важный шаг к выявлению общих элементов, которые должны объединить портфель. В основе лежала цель бренда Novant: забота о здоровье.

Следующая проблема состояла в том, чтобы разработать новый бренд-дизайн, который совместил бы все разрозненные бренды под одним названием (Novant) и с единым восприятием. В рамках такой работы также были рассмотрены ключевые процессы: одни удалось улучшить, для других разработать с нуля новые платформы.

Возможно, самым важным шагом стало вовлечение сотрудников и объяснение причин изменений и новых директив по бренду. Ключевым мероприятием стала массовая встреча на стадионе в Уинстон-Сейлеме. Там выступил Майкл Джордан, новое лицо бренда Novant, и момент оказался вдохновляющим: когда тысячи сотрудников поднялись с одобрительными возгласами и аплодисментами, их увлеченность ощущалась физически. Люди словно говорили: «Это мой бренд. Я горжусь тем, что работаю здесь».

За прошедшие пять лет Novant успешно объединила портфель своих брендов. Теперь этот бренд последовательно используется и принимается во всей организации. Узнаваемость на рынке утроилась, а индекс потребительской лояльности увеличился. Единый бренд позволил Novant использовать масштаб, максимально задействуя инвестиции в новые технологии, ориентированные на пациентов, за счет широкого развертывания. Меньше стало разрозненных усилий с мелким финансированием. Приоритетные инициативы теперь имеют достаточные ресурсы и приносят пользу всей организации.

Уроки

В процессе ребрендинга мы извлекли пять важных уроков.

Решающее значение имеют согласие руководства и вовлеченность организации

Перезапуск был бы невозможен без поддержки топ-менеджмента: CEO, управленцев и совета директоров. Но главное — это то, что мы смогли заручиться поддержкой всей организации. Это означало, что нам удалось привлечь на свою сторону множество разрозненных групп скептически настроенных врачей, поставщиков и администраторов.

Управлять изменениями сложно, поэтому мы провели первоначальные беседы более чем с 30 ключевыми лидерами организации. Они были приучены к стилю маркетинга, который реагировал на обстоятельства, а не упреждал их, и привыкли принимать решения исходя из того, что лучше для поставщиков, а не для потребителей. Многие считали, что вполне достаточно оказывать качественную медицинскую помощь. Но чтобы стать востребованными у потребителей, нам требовалось предлагать нечто большее. На первых встречах нам приходилось помогать лидерам организации оценить маркетинг с точки зрения потребителей и помогать им осознать, что предоставление качественных услуг на современном рынке — необходимое, но не достаточное условие. Нам требовалось многое объяснять, используя примеры из реальной жизни (даже сравнивая здравоохранение с такими брендами, как Starbucks), чтобы помочь им понять, как аутентичность, инновации и актуальность обеспечивают ценность бренда и близость к нему.

Мы также сосредоточились на целях Novant, в том числе на перспективе удвоения масштаба через 5–10 лет. Как только лидеры лучше осознали гиперконкурентную среду здравоохранения в регионе, к ним пришло понимание, что для достижения таких целей нужна реструктуризация портфеля брендов для поддержания качества и снижения операционных расходов, а также выполнение обещания бренда «преобразить здравоохранение: быть проще, удобнее и доступнее». Мы убедились, что мы на правильном пути, когда некоторые из наиболее скептически настроенных врачей стали первыми сторонниками нашего метода мышления.

Инвестируйте в умную сегментацию

Даже во время продолжения внутренней работы над брендингом мы понимали, что нам нужен гораздо более глубокий анализ людей, которых мы хотим обслуживать. Чтобы стать лидером на основных рынках — Шарлотт, Уинстон-Сейлем, Уилмингтон и Северная Вирджиния, где проживают около 9 млн взрослых, — мы провели масштабную сегментацию потребителей.

Нашей отправной точкой стали беседы с важными заинтересованными сторонами, включая врачей, руководителей поликлиник и менеджмент Novant Health. Наша цель состояла в том, чтобы соотнести возникающие потребности и предпочтения потребителей с предлагаемыми продуктами. Для формирования гипотез мы использовали несколько фокус-групп потребителей, в которые привлекли 250 нынешних и потенциальных пациентов. Затем мы опросили еще 1600 потребителей, включая пациентов и