• цифр нет. Непонятно, куда компания движется и на что опирается;

• цифры есть, но никто не знает, куда смотреть;

• цифры есть только у собственника, а руководители отделов даже не в курсе, что есть какие-то показатели;

• цифры есть у руководителей, но сотрудники о них не знают;

• за цифрами просто следят, но не умеют влиять на них;

• есть тысяча таблиц, в которые уже сто лет никто не заглядывал;

• цифры есть, но выводы по ним делаются неправильные.

Когда мне говорят: «Не, у нас с цифрами точно всё окей!», я уточняю, что дело не в цифрах, а в том, как вы с ними «говорите»? какие выводы делаете? делаете ли вообще? как за ними следите? следите ли? декомпозируете ли план? уверены ли, что делаете это правильно? и главное – знают ли сотрудники, что у них есть целевые показатели?

Важно не просто собирать цифры, и даже не следить за ними. Важно – влиять на показатели, принимать на основе цифр управленческие решения. Верные решения и регулярно. Иначе толку не будет.

Ключевые показатели – это как панель приборов в самолете, без нее сложно куда-либо долететь. И чтобы выполнять план продаж, продавать больше, каждому отделу компании нужно следить за своими показателями:

• отдел маркетинга – следит за лидами;

• отдел продаж – за количеством продаж, конверсией, процентом выполнения плана;

• отдел кадров – следит, чтобы хватало сотрудников для достижения целей;

• отдел производства – за количеством выпускаемой продукции;

• и так далее.

Если же показателей нет, они сломаны или собираются просто чтобы были хоть какие-то цифры, то все смотрят в окно и видят лишь облака – так никуда не долететь.

Как показывает наша практика, мало у кого есть показатели, а те, у кого всё же есть, редко понимают как с ними работать. Даже план продаж и тот часто ставится с потолка: хочу 10 млн рублей! Потом, когда не получилось, просто берут любую другую случайную цифру.

Или другая ситуация: показатели есть, но цифр и таблиц так много, что совершенно непонятно, куда смотреть и что делать.

В итоге, руководители принимают неверные управленческие решения, а планы продаж не выполняются.

Кейс. Как цифры помогли увидеть реальность

В этой истории не буду озвучивать название компании, чтобы никого не обидеть

В отделе продаж компании «N» работают два менеджера, за их работой следит РОП, он же собирает цифры по каждому менеджеру. Но РОП отслеживает только два показателя: количество и сумму продаж. Он уверен, что эти две цифры объективно описывают ситуацию по менеджерам.

Всё кажется очевидным: Ольга продает больше и приносит компании 2 млн рублей больше выручки. РОП так нам и говорил: «Ольга – профи! Она наш лучший продавец, ей не нужно ничему учиться».

Но если разложить цифры подробнее, можно увидеть совсем другую картину:

Что мы видим: Ольга продает больше, но при этом у нее ниже средний чек и конверсия в продажу, а количество лидов – больше. То есть Ольга обзвонила 406 человек и из них «слила» 345 лидов. А Мария обзвонила 178 лидов и «слила» только 143 – в 2,5 раза меньше, да и средний чек у нее выше.

Получается, Мария работает более эффективно. Если бы Ольга работала с той же эффективностью, что Мария, она принесла бы компании не 7 млн рублей, а все 9 млн рублей.

Но без подробных цифр руководитель был уверен, что Ольга – лучшая. Хотя по факту оказалось, что она работает неэффективно и «сливает» больше всех лидов. По сути, Ольга просто звонила больше и поэтому чаще общалась с теми, кто и так готов был купить.

Решение – внедрить операционный отчет отдела продаж. Без цифр нереально увидеть, что происходит в отделе продаж, и принять какое-то управленческое решение. Поэтому нужно внедрить операционный отчет – это таблица с ключевыми показателями отдела продаж: плановыми и фактическими.

В нашем шаблоне операционного отчетачетыре вкладки: декомпозированный план продаж, план с декомпозицией по квалифицированным лидам (см. точку роста № 2), отчет за день и отчет в формате план/факт.

Декомпозиция плана продаж показывает, как именно этот план будет выполнен: сколько нужно сделок, с каким средним чеком, какой должна быть конверсия в продажу, в лид, в клик и сколько денег нужно потратить на рекламу, чтобы получить ту выручку, что мы хотим

Декомпозиция плана продаж с учетом квалификации лидов показывает, сколько квалифицированных лидов нужно получить, чтобы выполнить план

Отчет «Факт по дням» показывает, как сработал отдел продаж: сколько лидов получили, сколько квалифицировали, сколько встреч провели и счетов выставили

Отчет «План-факт» включает плановые и фактические показатели: количество проведенных встреч, выставленных счетов, оплат и конверсии по каждому этапу. А также: деньги в кассе и средний чек. По этому отчету можно смотреть, на сколько отдел продаж отклоняется от плана

Если операционный отчет кажется сложным, можно начать отслеживать эффективность отдела продаж с пяти показателей по каждому менеджеру:

• количество продаж;

• сумма продаж;

• средний чек;

• количество обработанных лидов;

• конверсия в продажу.

Эти показатели уже помогут увидеть ситуацию и понять, что делать, чтобы ее изменить. А отчет с ними может выглядеть так:

Отчет будет работать, если менеджеры станут заполнять его каждый день, а РОП так же каждый день его анализировать: сверять план с фактом, искать отклонения, смотреть, где и что нужно докрутить, прокачать. Если же вспоминать об отчете раз в неделю или месяц, контролировать ситуацию не получится.

Ключевые показатели – сложная точка роста, потому что нужно собирать не просто какие-то цифры раз в месяц, а ключевые и каждый день – и, более того, анализировать их.

По каждому менеджеру РОП ежедневно должен видеть пять показателей:

• количество продаж;

• сумму продаж;

• средний чек;

• количество лидов;

• конверсия в продажу.

Данные по этим показателям менеджеры должны ежедневно вносить в специальную табличку – операционный отчет.

Задание: начните регулярно вести операционный отчет по нашему шаблону. И каждый день следите за показателями – это поможет находить отклонения от плана и понимать, что делать, чтобы системно улучшать показатели отдела продаж.