обучать менеджеров и контролировать, как они соблюдают технологию.

Задание: проверьте, следуют ли ваши менеджеры структуре переговоров. Соблюдают ли последовательность? Не пропускают ли какой-то из этапов?

Точка роста № 10. Внедрить CRM-систему

CRM-система – must have в любом отделе продаж. Но вот только наличие такой системы еще не говорит о том, что она внедрена. Бывает, что у отдела продаж есть CRM-система, настроена телефония, приходят заявки, вот только:

× воронка продаж кривая и не соответствует реальности;

× заявки просрочены;

× часть коммуникации с клиентами проходит в личке в инстаграме, часть – в вотсапе на личном телефоне продавца;

× из комментариев к лидам непонятно, что происходило с клиентом, какие договоренности, когда и зачем ему звонить.

То есть, ничего ценного в такой системе нет. А точкой роста конверсии в продажу будет именно внедрение CRM-системы, а не просто само ее наличие. Говорить о том, что система внедрена можно, когда она используется по правилам.

Правило 1. Все коммуникации – через CRM-систему. Звонки, сообщения в инстаграме, вотсапе, чаты на сайте – всё должно стекаться в систему, копиться и использоваться там. Только тогда можно быть уверенными, что ни один лид не потеряется.

2. После каждой коммуникации нужно прописывать комментарий.

Из комментария должно быть понятно, о чем говорили с клиентом в прошлый раз, о чем договорились, когда ему позвонить и какой будет цель следующей коммуникации.

3. Задачи прописываем четко. У каждого лида должна быть прописана задача с учетом цели следующего этапа воронки.

Из задачи любому сотруднику должно быть понятно, что именно нужно сделать. «Позвонить и получить реквизиты» и «Позвонить и договориться о встрече» – это две разные задачи.

Еще задачи должны показывать, на каком этапе воронки находится клиент. Чтобы с одного взгляда на CRM-систему можно было определить, кто из клиентов ближе к оплате и сделке, а кто дальше. Это помогает понять, кому звонить в первую очередь.

Мало оплатить CRM-систему, ее еще нужно внедрить. Внедрить – это значит, разработать регламент работы с системой, обучить по нему сотрудников и контролировать соблюдение правил.

Базовых правил три:

• вся коммуникация – в CRM-системе;

• после каждой коммуникации – пишем подробный комментарий;

• задачи должны быть прописаны четко. В каждой задаче – цель следующего контакта, например, не позвонить, а позвонить и получить реквизиты.

Задание: запишите правила работы с CRM-системой, обучите им менеджеров и контролируйте соблюдение этих правил.

Точка роста № 11. Проверить функционал РОПа

Руководитель отдела продаж – это не лучший продавец, который сам закрывает больше всех сделок, а тот, кто организует остальных менеджеров и выполняет план их руками.

Задача РОПа – организовать работу отдела продаж так, чтобы добиться поставленных целей. Он как дирижер: управляет и смотрит немного сверху, но не играет на скрипке сам.

РОП – это тоже точка роста конверсии в продажу. В рамках главы сложно будет рассказать, каким должен быть хороший РОП, как его обучить или где нанять, поэтому расскажу лишь о круге его обязанностей.

Руководитель отдела продаж выполняет пять функций:

планирование

организация

мотивация

обучение сотрудников

контроль

Дальше кратко расскажу о каждой.

Планирование – на основе цифр РОП раскаладывает план по достижению цели. Он декомпозирует план продаж и расписывает действия, которые помогут его выполнить.

Например, план продаж – 500 000 рублей. РОП расписывает:

• сколько и каких продуктов нужно продать?

• сколько нужно лидов для этого?

• сколько нужно сделать звонков?

• сколько провести встреч?

• сколько сделок заключить?

• и так далее.

Планирование – это регулярное действие. Каждый день, неделю, месяц РОП планирует будущее, опираясь на цифры и показатели.

Организация – РОП делает так, чтобы план превратился в реальность. Определяет, что должно быть сделано и кто это будет делать. Сюда же входит общение и координация с руководителями, собственником и сотрудниками.

Например, РОП координируется с собственником и делает так, чтобы отдел продаж получил нужные для выполнения плана ресурсы или вместе с ним корректирует план до реальных цифр.

Обучение сотрудников – это тоже функция РОПа. Руководитель отдела продаж обучает менеджеров не только продажам, но и работе с различными инструментами, например, телефонией, CRM, 1С.

Обучение – это регулярные тренировки. Ежедневное обучение по 30–60 минут дает больше результатов, чем крутой мощный трехдневный тренинг раз в год.

Важно, чтобы обучение строилось именно в формате тренировок. Часто бывает, что теории много, а практики – ноль. Тогда толку нет. Нужно чтобы каждый новый навык продавцы отрабатывали на практике и внедряли в работу. И вот функция РОПа – проводить такие отработки.

Контроль – это способность начать, изменить или остановить. Например, РОП может контролировать выполнение дневных, недельных или месячных планов, следить за соблюдением технологии продаж или проверять, как продавцы пользуются CRM-системой. Без контроля нет смысла в планировании и организации.

Мотивация – тут речь не о табличке с KPI, расчетом премий или штрафов, а о более глобальных вещах. РОП должен постоянно думать, как сделать так, чтобы люди хотели со мной работать? как быть лидером? как вести людей за собой?

Его задача – определить идею, которая будет мотивировать продавцов. Конечно, идея не отменяет нормальной зарплаты и премий.

Это лишь краткое описания функций РОпа – внутри каждой есть огромный пласт знаний и главное – набор инструментов, которые он должен применять в своей работе. Об инструментах и функциях РОПа можно написать отдельную книгу, но в целом это главы достаточно, чтобы как по чек-листу проверить, чем занимается ваш РОП.

В идеале РОП должен выполнять пять функций:

• планировать

• организовывать

• обучать

• контролировать

• мотивировать

У хорошего РОПа нет времени продавать самому. Потому что РОП – это не тот, кто продает лучше всех в отделе, а тот, кто организует результат руками продавцов.

Задание: проверьте, выполняет ли ваш РОП эти пять функций.

Точка роста № 12. Научиться работать с ключевыми показателями

Работа с ключевыми показателями – одна из сложнейших точек роста и моя личная боль. Я наблюдал за многими компаниями и часто