Точка роста № 13. Контролировать качество

Последняя точка роста – это контроль качества. Часто контроль качества отдела продаж представляют как сотрудника, который сидит в наушниках дома или офисе и бесконечно прослушивает звонки менеджеров. Но такой контроль не работает.

Обычно сотруднику, которого садят на «прослушку» не хватает навыков и инструментов для полноценного контроля. Он слушает, слушает, может даже дать какую-то обратную связь, но толку от такого контроля мало.

Настоящий контроль качества – это система из большого набора инструментов, которые помогают обращать внимание на отклонения и растить конверсию в продажу. И чтобы создать такую, нужны ресурсы.

Инструменты контроля качества. Контроль качества – это функция внутри отдела продаж. Ее может выполнять как РОП, так и целый отдел или компания на аутсорсе. Но кто бы ни контролировать отдел продаж, ему понадобятся инструменты.

Операционный отчет – отчет с ключевыми показателями по каждому продавцу и отделу в целом. О таком отчете мы говорили выше (см точку роста № 12).

Таблица контроля качества или сервис, который показывает менеджера как набор цифр: его конверсию, количество звонков, слабые и сильные стороны.

Так может выглядеть таблица контроля качества

Дашборды – это система визуализации цифр и данных по продавцам и отделу продаж. Нужна, чтобы проще было увидеть, что растет, что падает, где есть проблемы, а на что можно опереться.

Регламент работы в CRM-системе – инструкция, в которой описаны правила работы системой. Подробнее об этом мы рассказывали в точке роста № 10.

Еженедельный отчет – регулярная обратная связь по каждому продавцу, которая помогает руководителю составлять программу обучения сотрудников. В отчете – показатели продавца, комментарии и рекомендации отдела контроля качества.

Кусочек аналитической записки: данные менеджеров изменены

Речевые модули – база речевых модулей, которые работают. Оценивает речевые модули и ведет базу отдел качества, а пользуются ею сотрудники отдела продаж.

База знаний – всё, что должен знать продавец в одной базе. База помогает быстрее обучать новых сотрудников и сохранять успешные примеры действующих продавцов. То есть в базе есть теория – как надо делать, и примеры из практики – как это делают продавцы в реальных переговорах с клиентами.

Отчет для руководителя – отчет по отделу продаж и менеджерам для собственника бизнеса. Тоже должен быть регулярным, чтобы он понимал, какая работа ведется и что она дает компании.

Регулярные встречи – координация команды для роста конверсии в продажу. Отдел качества, отдел продаж и руководители встречаются, чтобы обсудить гипотезы, проверить результаты прошлого периода и вместе понять, что делать дальше.

Протокол встречи для фиксации задач и гипотез. В нем указывают, какие гипотезы проверялись, какие результаты получили, что теперь будут делать. Протокол нужен, чтобы отслеживать: что уже делали? что сработало лучше всего? какие задачи поставили на следующий период?

Пример протокола встречи с РОПом

Отдел качества с такими инструментами помогает отделу продаж каждый день становится чуточку лучше. А на длинной дистанции приводит к ощутимому росту конверсии и продаж.

Кейс. Сравниваем рост конверсии с отделом контроля качества и без

Компания «Логистик авто», занимается грузоперевозками. Наш отдел качества работал не со всей командой менеджеров, а лишь с ее частью. Это подпортило общую статистику по компании, но дало возможность сравнить эффективность менеджеров под нашим контролем и без него.

На дистанции в полгода, мы увидели такие результаты по конверсии в продажу:

Менеджеры с сопровождением отдела контроля качества растут быстрее и стабильнее.

Функции отдела контроля качества

Отдел контроля качества внутри отдела продаж выполняет функцию контроля – это очевидно. Но чтобы ее выполнить, он делает еще кое-что:

• ежедневно оценивает качество ведения переговоров. Ключевое слово здесь – ежедневно;

• ежедневно оценивает качество ведения CRM-системы – проверяет, чтобы менеджеры следовали стандартам компании;

• анализирует собранную информацию;

• предоставляет отчет РОПу;

• фокусирует РОПа на тех факторах, что влияют на конверсию;

• вместе с РОПом составляет план обучения менеджеров по продажам;

• собирает базу успешных звонок для обучения сотрудников.

В некоторых компаниях всё это делает РОП, но лучше, чтобы контролем качества занимался отдельный человек или подразделение – тогда у РОПа будет время управлять менеджерами, а не только проверять качество.

Контроль качества – это большая система из инструментов:

• операционный отчет с показателями по каждому менеджеру;

• таблица контроля качества;

• регулярные встречи;

• база знаний;

• дашборды;

• регламент работы в CRM-системе;

• еженедельные отчеты;

• протоколы встреч;

• речевые модули;

• отчеты для руководителя.

Задание: проверьте, есть ли у вас отдел качества? Выполняет ли он свои функции? Есть ли у него необходимые инструменты?

Чем мы можем помочь

Точки роста, которые мы описали в этой книге, – это не инновация, а старая проверенная технология. Каждая точка – небольшой шаг к росту конверсии, инструмент, который помогает находить и корректировать отклонения и ежедневно становится чуть эффективнее. Это и есть кайдзен.

Технология не новая, но пользуются ею далеко не все компании. Так получается, потому что ключевой вопрос не в инструментах, а в том как их внедрить. Многие знают об этих точках роста, но мало кто внедряет: у собственника не хватает на это фокуса внимания, у руководителя отдела продаж – времени, у менеджеров – и того, и другого, ведь им надо лиды обрабатывать и звонить. В общем, всем как-то не до роста.

И мы как раз помогает с внедрением. Приходим, внедряем точки роста и следим за качество работы отдела продаж: измеряем ключевые показатели, корректируем действия РОПа и менеджеров, снова измеряем, снова корректируем и так растим конверсию в продажу.

Мы можем помочь

• Если хочется больше продаж, но непонятно за счет чего расти;

• компания вкладывает в рекламу всё больше денег, но продажи не растут;

• менеджеры не соблюдают технологию продаж, не используют скрипты, не отрабатывают возражения или не пытаются закрывать сделки;

• CRM-система есть, но не работает: в карточках бардак, клиенты ведутся как попало, ничего не понятно;

• РОП не знает, что делать, чтобы менеджеры продавали больше;

• менеджеров не обучают: они работают как умеют,