и был неожиданный поворот. Bear Stearns имел репутацию бдительного управленца своими торговыми рисками: это была именно такая организация, от которой никак нельзя было ожидать скупки «ядовитых» ипотечных бумаг. Но к середине 2000-х годов Bear Stearns оказался номером один среди упаковщиков обеспеченных ипотечных ценных бумаг на Уолл-стрит, поднявшись с третьего места в 2000 году, и для поддержания поточности банк приобрел вспомогательные компании, предоставляющие субстандартные займы непосредственно покупателям домов, как в США, так и в Великобритании. Эта экспансия неизбежно перетянула внимание управляющих: они заботились не столько о ценности ипотек, сколько о том, как бы их побольше сделать. Тем временем в 2003 году Bear Stearns разработал для своего отдела управления активами амбициозную стратегию «10 в 10»: к 2010 году выручка и доход от этого подразделения должны вырасти до 10 % от общей прибыли Bear Stearns, игнорируя факт, что отдел управления активами вспомогательной компании вступал на этот путь с ничтожной позиции. Опять же эта гонка за доходами от сборов помогла окончательно решить судьбу Bear Stearns. Банк поспешно назначал неквалифицированных исполнительных директоров — и именно они должны были выстраивать бизнес управления активами, запуская внутренние хедж-фонды, и некоторые из этих фондов взваливали на себя субстандартные задолженности. Эта неправильная позиция толкнула Bear Stearns на дорожку, ведущую к коллапсу уже в следующем году — и вынудила Федеральную резервную систему принять на себя «токсичные» ценные бумаги банка общей стоимостью 29 миллиардов долларов.

Неудачу с внутренними хедж-фондами Bear Stearns можно было рассматривать как свидетельство рискованности хедж-фондов. Но истина заключалась в том, что фонды Bear Stearns были продуктом банковской культуры, а не культуры хедж-фондов. Как и другие хедж-фонды, запущенные под прикрытием крупного банка, фонды Bear Stearns управлялись людьми, выросшими в среде крупной фирмы, а не предпринимателями, запускавшими независимые проекты. Они увеличивали капитал с помощью сети и бренда родительского банка, что снижало входные барьеры, с которыми приходилось считаться независимым хедж-фондам. Они знали, что в случае неудачи родительский банк вступится за них, и это притупляло бдительность. Инвестиционный тезис фондов Bear Stearns подчеркивал их тесные связи с базой. Два фонда управлялись Ральфом Чиоффи, работавшим прежде в отделе продаж банка и занимавшимся спихиванием обеспеченных ипотечных бумаг институциональным клиентам. Для своих хедж-фондов он разработал план покупки тех же самых обеспеченных ипотечных бумаг с последующим увеличением доли заемного капитала по ним до умопомрачительных 35 к одному. Это был тот сорт рисковой ставки, который имел смысл для состоятельного, жадного до премий родителя. С гораздо меньшей долей вероятности подобное сработало бы для настоящего хедж-фонда.

Сам Ральф Чиоффи был не тем человеком, который мог бы легко запустить собственный хедж-фонд. Как продавец он совершенно не имел опыта контроля портфельных рисков — действительно, некоторые исполнительные директора Bear Stearns говорили, что он не должен допускаться к такой работе. Пол Фридман, главный операционный директор отдела фиксированного дохода Bear Stearns, позже скажет: «Внутри компании было много скептиков, которые не могли понять, как этот человек — умный, но без опыта управления деньгами — теперь собирался ими управлять. Он ничего не знал о рискованном управлении, за всю свою жизнь не выписал ни одной квитанции не на чужие деньги»15. Более того, Чиоффи не хватало способностей к управленческой работе: результаты его короткого периода работы супервайзером разочаровывали. Даже несмотря на помощь банка, Чиоффи испытывал трудности в административной работе управления хедж-фондом. Он не смог заручиться одобрением независимых директоров своего фонда до покупки ценных бумаг у других отделений Bear Stearns. Бумажная работа фонда была настолько запущена, что пришлось привлекать юридическую фирму для расследования. В своей жалобе, которая суммировала проблемы с дочерними хедж-фондами банков, один инвестор возмущался, что он поместил деньги в фонды Bear Stearns из-за репутации родительской фирмы в управлении собственными рисками, и заявлял, что к клиентам со стороны Bear Stearns относился по-другому16. Правда заключалась в том, что Bear Stearns и другие банки, запрыгнувшие на развеселую повозку хедж-фондов, были намерены заниматься не столько рисковым управлением, сколько обеспечением своих брендов заемным капиталом. Если вам нужно объяснение, почему Джон Полсон заработал миллиарды долларов на ипотечном пузыре, а его бывший работодатель вышел из бизнеса, нехедж-фондовый характер внутренних хедж-фондов Bear Stearns может им вполне быть17.

В июне 2007 года субстандартные ипотечные фонды Чиоффи с заемным капиталом лопнули. Они держались на рынке за счет силы бренда Bear Stearns, и теперь банк чувствовал себя обязанным спасти их за счет экстренного займа, подтверждая мнение, что состоятельный «родитель» притупляет необходимость быть бдительным. Тем временем ипотечное пари Полсона породило крупнейшую в истории хедж-фондов ликвидацию. К концу 2007 года его ведущий ипотечный фонд поднялся в общей сложности на 700 % чистых сборов18. Его компания заработала 15 миллиардов прибыли, а сам Полсон положил в карман от 3 до 4 миллиардов долларов — согласно описанию одного журнала он был «человеком, заработавшим слишком много». В следующем году, когда Полсон порекомендовал внести поправки в план помощи банкам министра финансов Хэнка Полсона, его приветствовали в конгрессе с таким уважением, с каким недавно принимали Сороса. «Я подумал, может, у нас не тот Полсон руководит», — заметил Джон Тирни, представитель Массачусетса.

И все же, хотя провал Bear Stearns и триумф Полсона представляли победу хедж-фондов, было слишком рано уверенно заявлять, что они переживут те удары, которые были впереди.

ЧЕРЕЗ МЕСЯЦ ПОСЛЕ НЕУДАЧИ ФОНДОВ BEAR STEARNS Кен Гриффин из Citadel отправился в отпуск во Францию. Он был в самом расцвете сил. Его внушительная фирма занимала достопримечательную башню в центре чикагского делового района. Он приобрел картину Джаспера Джонса за 80 миллионов долларов. Церемонию бракосочетания со своей французской невестой он провел в живописной бутафорской деревеньке XVIII века «Ферма Королевы» при Версальском дворце, где молодая королева Мария Антуанетта однажды играла крестьянку. Но летом 2007 года Гриффин понял, что больше не может наслаждаться отпуском. Каждый день начинался с телефонных звонков в Чикаго и заканчивался ими же, и к утру пятницы Гриффин решил, что с него хватит. «Не пойми это неправильно, — сказал он жене, — можешь остаться или можешь поехать со мной. Я еду»19.

Та пятница, 27 июля, стала днем, когда субстандартные проблемы трансформировались в более крупный кредитный кризис. Займы от парней, катапультирующих «порше», запутанные восемнадцатиуровневые обеспеченные долговые обязательства, вся пирамида групповых ставок на индекс АВХ — все могло обрушиться, когда мания окажется заперта в одном углу рынка. Но в ту пятницу пожар начался в