другими секторами их бизнеса. Корпорации, которые стали доминирующими в поле во время второй волны консолидации, имели – по крайней мере в некоторых случаях – более крупные активы в издательской индустрии, были больше вовлечены в нее и более реалистично оценивали уровни роста и прибыльности, которых можно достичь в массовом книгоиздании. Тем не менее они ожидали увидеть рост и хороший уровень прибыльности – двузначные, если это вообще возможно. Стандартной целью было достижение 10-процентного роста валового дохода и 10–15-процентного и более роста прибыли. Это была амбициозная и труднодостижимая цель в такой индустрии, как массовое книгоиздание, для которого характерен высокий уровень случайности, и на рынках, которые были зрелыми и в значительной степени статичными и росли лишь немногим быстрее, чем уровень инфляции.

В течение 1980‐х и 1990‐х годов издательства, принадлежащие крупным корпорациям, все еще могли демонстрировать значительный рост, но они добивались этого в основном за счет приобретения других компаний и включения их в свои издательские активы. Стратегия роста путем приобретений была выгодна на нескольких уровнях: она сразу повышала валовый доход компании; она открывала возможность роста чистой прибыли за счет рационализации деятельности бэк-офиса и устранения излишков; она в целом увеличивала размер компании, тем самым повышая ее долю на рынке и обеспечивая ее более сильными рычагами давления в переговорах с другими ключевыми игроками в поле; и она могла усиливать редакторское разнообразие и престиж, повышая репутацию издательства и делая его более привлекательным для авторов и агентов. Но она также скрывала основополагающий факт: достичь 10-процентного роста на вялом рынке только за счет органического роста трудно, если вообще возможно. «Корпорации покупают книги гораздо дороже, чем они того стоят, чтобы скрыть тот факт, что роста нет», – прокомментировал один высокопоставленный издатель, который работал в нескольких крупных корпорациях и наблюдал их поведение в непосредственной близости. Им часто приходится списывать часть инвестиций. Кроме того, поскольку возможности для роста за счет приобретений со временем сокращаются, просто потому, что остается все меньше издательств, которые можно приобрести, дилемма роста, лежащая в основе деятельности каждой издательской корпорации, становится все более острой. Они вынуждены делать больший упор на высокорискованные ставки на большие книги в надежде, что некоторые из них станут бестселлерами и внесут главный вклад в рост, и в то же время постоянно изобретать меры экономии, которые позволят сохранить или увеличить чистую прибыль, если валовый доход не будет достаточно хорошо расти.

Это давление, коренящееся в дилемме роста, с которой сталкивается каждая крупная корпорация в поле массового книгоиздания, неизбежно приводит к наблюдающемуся сегодня в издательской индустрии доминированию краткосрочной перспективы. Крупным корпорациям, которые занимают центр поля, все труднее издавать книги, ориентируясь на долгосрочную перспективу, и реализовывать стратегии приобретений, нацеленные на постепенное пополнение бэк-листа, потому что первоочередной задачей является достижение бюджетных целей для текущего года и заполнение появляющегося каждый год зазора между продажами, которые, скорее всего, будут получены при текущей пропускной способности, и продажами, которых от вас ожидают корпоративные боссы. «Это непрерывное давление, все время приходится начинать с нуля», – сказал один бывший генеральный директор. Поэтому менеджеры среднего звена в первую очередь, но также редакторы прилагают серьезные усилия для поиска больших книг, которые будут оказывать немедленное финансовое воздействие. Экстремальное книгоиздание является по своей природе краткосрочным: нужно публиковать быстро, чтобы получать мгновенный эффект. Это не мешает крупным издательским корпорациям рисковать с новыми авторами или даже брать некоторые малые (по их данным или по их мнению) книги – мы видели, что многие продолжают делать это по тем или иным причинам. Экстремальное книгоиздание может идти и идет рука об руку с созданием разнообразного портфеля книг. Но неослабное давление бюджетных целей неизбежно приводит к постепенному изменению приоритетов крупных корпораций, вынуждая издателей и редакторов тратить все больше сил и ресурсов на крупные книги, которые могут оказать мгновенное влияние, и уделять все меньше внимания книгам, которые продаются медленнее.

Обязательно ли доминирование краткосрочной перспективы ведет к изданию плохих книг? Не обязательно. Генеральный директор издательства Olympic (оно обсуждается в главе 6) был совершенно прав, говоря, что иногда быстро выпущенные книги оказываются более качественными и более успешными, потому что они ближе к рынку, когда их покупают. Тем не менее столь же несомненно, что мышление краткосрочными целями приводит к большому количеству плохих публикаций. Не нужно быть культурным снобом, чтобы понять, что большое количество книг, которые созданы в спешке – часто это «автобиографии знаменитостей», написанные литературными «неграми», или богато иллюстрированные книги со сплетнями по образцу «Откровений наследницы» Пэрис Хилтон – и быстро опубликованы в надежде, что они помогут заполнить бюджетный зазор, вряд ли вносят большой вклад в культурное благосостояние (или даже, если на то пошло, развлечение) человечества. Многие такие книги приносят прямые финансовые убытки, поскольку все более отчаянные издательства конкурируют с другими издательствами, которые находятся в той же самой лодке, и переплачивают за книги, основное предназначение которых – заткнуть дыру. Они могут отгружать большие объемы книг, чтобы провести их как продажи до конца финансового года, и через несколько месяцев оказываются завалены возвратами. Люди, вынужденные управлять этим процессом, испытывают огромный стресс. Как сказал один бывший генеральный директор крупной корпорации: «Агония и экстаз книгоиздателя начинаются с больших возвратов в первой части года, разочаровывающих продаж и сдвинутых дат публикации, после чего следует абсолютный ужас при созерцании финансовых результатов, основывающихся на том, что известно на тот момент».

Проблема заключается не только в том, что финансовые требования крупных корпораций заставляют фокусироваться на больших книгах, в случае которых вопросы качества вторичны по сравнению с их немедленным финансовым воздействием; дело еще и в том, что сама эта модель нежизнеспособна в долгосрочной перспективе. До тех пор, пока крупные корпорации могут приобретать другие компании и интегрировать их в свои издательские активы, они будут в состоянии скрывать, в какой степени их способность достигать целей роста зависит от роста и экономии за счет размера, которых им удалось достичь путем слияний и поглощений; когда они больше не могут приобретать, ограничения данной модели оказываются все более серьезными. Приобретения могут приносить выгоду на протяжении нескольких лет и в сочетании с периодически выпускаемыми бестселлерами могут очень эффективно скрывать напряженность, заложенную в дилемму роста. Но они не в состоянии скрывать ее вечно. Везение в конце концов закончится, и, когда окажется невозможно обеспечить дальнейшую экономию от размера, получаемую за счет слияний и поглощений, придется затянуть пояса. «Когда у тебя кончаются впечатляющие бестселлеры и невозможно сократить расходы, не меняя сущности бизнеса и компании,