Иллюстрация 3–4. Дэвид Платт из Pluralsight (справа) проводит с командой сессию по приоритетам. На трех крайних листах слева — артефакты, представляющие персон, на которых ориентирован результат. Простые нарративы сгруппированы по темам, разбиты на шаги и далее — на детали. Затем команда сортирует и создает карты для досок Kanban

Иллюстрация 3–5. Расстановки в Pluralsight за месяц. Квадратами показаны истории

Иллюстрация 3–6. В Directed Discovery входят стадии непрерывной разработки и непрерывной реализации. ГП — голос пользователя, ТПП — тестирование пользовательских предпочтений (прототипов), ООД — отлаженность операционной деятельности (источник: http://bit.ly/2nzOXB6)

Иллюстрация 3–7. Релизы команды за октябрь 2016

Иллюстрация 3–8. Сопоставление с расстановкой спринта. В большинстве случаев непрерывные исследования и реализация отсутствуют, что потенциально ведет к повышению количества откатов, багов и опыту, не соответствующему ожиданиям клиента

Команда наблюдает процесс, постигает его и становится сильнее. Тонкости заключаются в мелочах, часто игнорируемых способах совместной работы для лучшего результата. Члены команды узнают сильные и слабые стороны друг друга. При таком подходе проблемы дробят на части, и каждый специалист с учетом профессиональных и личностных навыков вносит свой вклад в решение. Сработавшиеся друг с другом команды быстрее продвинутся вперед и стремительно реализуют проект. И это для них повседневный ритм работы.

В основе такого подхода лежит баланс полноценной работы/жизни, в отличие от искусственного темпа, иногда называемого «театром Scrum», создающего иллюзию продуктивности, активной деятельности без измеряемых показателей. Если команда слепо следует теории процесса, не до конца его понимая, то повышается вероятность провала. Люди выполняют все необходимое без искры в глазах. Но оперативность нужна не для галочки в отчете; это следствие искренности и взаимопонимания. Иными словами, оперативность — не мерило предпринятых действий, а результат продуктивного труда. Темпы команды говорят о любви ее членов к своему делу и разработке положительного опыта.

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И СОДЕЙСТВИЕ КАРЬЕРНОМУ РОСТУ

Любой лидер подтвердит, что самый ценный ресурс в разработке продукта — это сотрудники. «Не забывайте, что все делают люди, — говорит гуру дизайна Джон Маэда. — И важны отношения между ними. Если с этим все в порядке, то остальное не заставит себя ждать». В сфере программного продукта успех зависит только от потенциала лучших сотрудников. В отличие от традиционной промышленности здесь мало физических активов, таких как механизмы и оборудование. Почти любой современный цифровой продукт — результат человеческих усилий. Для его воплощения необходимы планирование, обсуждения, дизайн, код, продажи и маркетинг. Конечно, не обойтись без компьютеров, облачных служб и офисов, но это сырьевой ресурс, не имеющий стратегического значения для успеха продукта.

У лидера сложная задача — вести за собой людей, причем так, чтобы это было выгодно и им, и компании. Нам не очень нравится слово «ресурсы» по отношению к сотрудникам. Они не инвентарь. В них кроется весь потенциал компании, и обращаться с ними следует соответственно. Для достижения успеха лидеру необходимо взять на себя ответственность за развитие команды. Далее вы найдете рекомендации лучших лидеров продукта по активному развитию членов команды. Некоторые предложения применимы только для определенной стадии и контекста, но есть и общие рекомендации, пригодные для большинства компаний и продуктовых команд.

Так же, как дизайн и разработка продукта, рост сотрудников происходит в динамике. В этом случае нет единого решения для всех организаций, зато есть оптимальные методы. Один из них — это Directed Discovery. Он включает в себя ориентированный на пользователя продукт и принципы дизайна. Лидерам продукта, развивавшимся на каскадном процессе или Agile, придется переключить мышление в «режим» Directed Discovery. Его отличие от других подходов — в сочетании полной автономии команды со встроенной в процесс работы ответственностью. С Directed Discovery команда может посмотреть на себя со стороны (читай: увидеть предвзятость) во время обсуждений, интервью, создания прототипов, итераций, кодировки и реализации продукта. Может также одновременно проанализировать, соответствует ли качественное исследование желаемому результату. Лучше внедрять не структурированные, а задающие границы фреймворки, в пределах которых все гибко. Набор принципов, а не правил, на которых лидер создает собственную модель развития команды. Идеальный фреймворк задает структуру для ежедневного принятия решений, при этом оставляя место спонтанности и незапланированным коррективам. Даже при наличии четкой концепции и стратегии никогда не помешает в подходящий момент скорректировать курс. Такое содействие карьерному росту мы называем «дизайн карьеры».

Для начала надо признать, что лишь немногие лидеры проводят с членами команды обсуждения по их развитию. Лидер редко берет на себя инициативу по дизайну карьеры своей команды. Одними обсуждениями он уже проявит себя положительно, и, хотя обсуждения сами по себе не повысят продуктивность команды, но, по крайней мере, ее члены задумаются о том, чтобы взять будущее в свои руки. Применять методы дизайнерского мышления в жизни приятно и полезно.

Карьерный путь в соответствии с видением

Далеко не каждому руководителю очевидно, что команда будет развиваться с его помощью или нет, но не всегда в соответствии с целями организации или продукта. Если не заполнить вакуум возможностями, туда просочится что-нибудь другое. Проблема лидера в том, что любой член команды, стремящийся к личностному и профессиональному развитию, будет искать возможности роста, и иногда — вразрез с организацией, вплоть до увольнения в поисках путей к исполнению мечты в другом месте. Хороший сотрудник не потерпит отсутствия поддержки или безразличия со стороны руководителя. Если не проводить карьерные беседы, то на их месте окажутся чьи-то чужие планы и амбиции. Пренебрежение такими беседами почти всегда влечет за собой отрицательный результат, а утрата хорошего работника может оказаться невосполнимой.

Дизайн карьеры обычно наилучший способ сохранить в команде талантливых сотрудников. Если вы убеждены, что бесплатные обеды, пинг-понг и кресла-мешки сделают это за вас, то ошибаетесь: на это поведутся только сотрудники среднего уровня, да и они, если что, не задержатся. Людям важнее всего преодолевать трудности, расти, добиваться признания и уважения. Именно это и дают карьерные беседы. Учтите, что вы не делаете им карьеру за них, а лишь направляете, поддерживаете и наставляете. Давайте углубимся в то, какие вопросы лидер должен задавать команде.