«Если дело в тактике, — говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, — например, когда нужно выбрать оптимальный путь реализовать что-нибудь к следующей неделе, достаточно погуглить, сделать пару звонков и подумать; все просто. Но если дело в стратегии — скажем, вы на ранней стадии, еще не задумывались о доходах и не знаете, как за это взяться, — то все совсем по-другому. Тут нужен целый ряд hard skills. Необходимо также учесть, что вы делаете, что предстоит узнать и какой способ для этого самый эффективный». Также помните, что в команде все учатся по-разному, независимо от того, получают они новую информацию из поисковика или на профессиональных курсах.

Развитие soft skills

Soft skills (управление людьми, умение формулировать, находить общий язык с другими руководителями и клиентами) привить неизмеримо сложнее. Лучше всего подойдет коучинг: следует выбрать один навык и прорабатывать его с каждым членом команды в соответствующей ситуации. Эллен Чиза подчеркивает: «Самые успешные примеры отработки soft skills, которые я видела, происходили так: непосредственно после окончания отвести человека в сторонку и спросить: “Я кое-что отметил на встрече. Можем об этом поговорить?” Так сказать, ковать железо, пока горячо».

Оптимизация команд и процессов реализации глубоко укоренилась в разработке ПО. Самые широко известные практики — это Agile, Scrum (который вообще-то относится к Agile, но за последние годы стал особо популярен), каскадный процесс (дедушка ранних методов разработки) и Lean. Все они разделяются на подкатегории. Например, внутри Lean есть Kanban, популярный побочный продукт системы производства Toyota. В наше время все занимаются разработкой программных продуктов внутри этих заслуженно признанных фреймворков, процессов и методов организации деятельности. Множество документов, продуктов, инструментов и прочего подтверждает их значение для разных компаний и людей.

Если отбросить процессы, то, как мы уже подчеркивали, самая большая трудность в реализации — принять решение, на что потратить имеющиеся ресурсы. Мы подробно обсудили обозначение приоритетов, но как понять, что вообще рассматривать? Что лучше — добавить новые компоненты или улучшить существующие? В этом-то и заключается суть лидерства. Как распределять ресурсы, чтобы соответствовать потребностям пользователя (тем более, если они пока неизвестны)? Тот факт, что клиент пользуется продуктом, еще не означает, что он ему нравится. «Это, наверное, самая распространенная ошибка работы с продуктом», — считает Марко Марандиз, менеджер продукта HomeAway. Лидеры и менеджеры иногда ошибочно полагают, что если люди пользуются продуктом, то и улучшения излишни. И думают: «Продукт востребован, значит, удовлетворяет потребности». А ведь это неверно. Им следовало бы спросить себя: «Как заинтересовать им других людей? Как репозиционировать или представить продукт, чтобы он представлял для них ценный способ решения их проблем?» Поиск новых проблем или улучшения в связи с актуальными задачами сводится к усилиям, вложенным в понимание пользователей. Лучшие лидеры продукта большую часть времени посвящают этим изысканиям.

ВНЕШНИЙ ВИД ИЛИ РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ

Менеджер продукта часто сосредоточен на обновлении пользовательского опыта или интерфейса. Это куда проще, чем понять своего клиента. Между тем, опросив их об интерфейсе, вы получите лишь часть информации, необходимой для улучшения продукта. Исследование реальных причин использования продукта позволит перейти непосредственно к обсуждению его ценности для пользователя. Именно на субъективную ценность команды должны обращать основное внимание.

Марандиз считает, что сосредоточенность на одних только данных отвлекает: «Я бы сказал: нужно полностью удостовериться, что задаешь правильные вопросы, и использовать данные для поиска истины. Данные представляют ценность, но только вкупе с качественным исследованием. Вопросы надо ставить правильно. И видеть плюсы не только продукта, но и того, кто пользуется продуктом, и чем он в продукте неудовлетворен».

Изучая ценность искомого решения, вы уравновешиваете исследования и реализацию. Найдите ценность и действуйте в соответствии с ней. Рассматривайте исследования сквозь призму видения продукта, не забывая о постоянной обратной связи от пользователей. И уже согласно ей корректируйте продукт.

Лучше собирать качественные данные, когда у вас уже есть чем поделиться с клиентом. Особенно хороши для этого прототипы и наблюдение за их использованием. По словам Джона Маэды, директора по глобальному развитию и распространению машинного проектирования в Automattic (ранее — партнера по дизайну в Kleiner Perkins Caufield & Byers): «Если картина стоит тысячи слов, то прототип стоит тысячи встреч». Настоятельно рекомендуем прочитать «Дизайн-спринт: практическое пособие по разработке лучших цифровых продуктов» (O’Reilly) Ричарда Бэнфилда, К. Тодда Ломбардо и Трейса Уэкса[19], там подробно рассказывается, как делать прототипы и развивать навыки интервью для наработки качественной обратной связи.

ИССЛЕДОВАНИЯ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА

Чтобы исследования стали неотъемлемой частью процесса разработки продукта, надо проводить их регулярно, наряду со стендапами, ретроспективами и прочим. Лучшие команды, знакомые нам, проводят исследования и опрос пользователей на постоянной основе — ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Даже если к следующему разу ничего не изменилось, само по себе наличие расписания говорит о том, что организация все время развивается, изучает ценности пользователей. Это примерно то же самое, что накачивать мускулы: сила приходит с регулярными тренировками.

В практической методологии лидерства неизбежно возникают путаница и споры вокруг выбора процессов. Любой хороший лидер понимает необходимость ориентированности на клиента и итеративности, но не всем понятно, как это воплотить в ежедневных процессах. И приходится разрываться между вопросами: использовать Agile? Scrum? А может, Lean? Или Lean-UX? Или гибрид Agile и Lean? Нужен ли нам вообще процесс для успеха? Может быть, все это вместе? Или решим по ходу дела? И никто не обращает внимания на то, что влияние на успех продукта конкретных тактик этих методов и фреймворков не доказано.

Как же выбрать оптимальный процесс? Ответить на этот вопрос можно только с учетом истории организации и конкретных внедрений. Надеяться то, что существует единое, универсальное решение, смешно. В первую очередь лидеру нужно понять специфику организации и исходя из этого выбрать процесс. В каждой компании и команде своя культура. Оптимальный выбор зависит и от нее тоже. Вот список вопросов для выбора идеального процесса.