Все это необходимо проговаривать, и тогда возникает доверие, которое превратит хорошую команду в отличную. Сосредоточившись на «зачем», команда ограничит область оптимальных решений. Вспомните о конфликтах с коллегами и подчиненными по поводу направления. Большинство из них произросли именно из ошибочных формулировок. Учитесь изъясняться, чтобы вместо ограничений обозначать словами новые возможности. Считайте это навыком и нарабатывайте его тщательно и без спешки. Это может занять месяцы и даже годы. Каждый день упражняйтесь сами и учите команду. Результат проявится не сразу, зато все усилия окупятся сторицей.

Недооценка плодов труда — это горькая пилюля, общая для всех лидеров продукта, и ее придется проглотить. Многие из тех, с кем мы общались, упоминали, что работа их команды получает меньше признания, чем, по их мнению, заслуживает. Некоторые лидеры продукта пришли в эту сферу с позиции, где признание было делом само собой разумеющимся, а здесь его почти или совсем нет как от компании, так и от рынка. Лидеры продукта — аквамены мира технологий: обладают суперсилой, сражаются плечом к плечу с другими супергероями, но аплодисментов не срывают.

Сейчас мы подсыплем соль на раны: маловероятно, что лидер продукта получит личное признание, сопоставимое с тем, что получают работники на других позициях. Но хоть какое-то признание за свой труд получать необходимо, иначе чувствуешь себя недооцененным. Один из способов — это собрать команду, где все ценят друг друга, тогда уважение и признание будут исходить изнутри.

Как мы уже упоминали, при всей ответственности полномочий у лидера продукта недостаточно. Однако не стоит думать, что их вообще нет.

Сильная и успешная команда почти всегда подчиняется лидеру. Возможно, что у продакт-менеджера нет никакой власти, но у лидера продукта, как правило, достаточно влияния и авторитета, чтобы самому набирать команду. Нюанс в том, что полномочия редко распространяются на всю компанию или команды других подразделений. Учредитель компании, выступающий в роли лидера продукта, имеет власть над всеми. Но злоупотреблять ею не стоит: надо вести за собой, а не командовать. В других случаях лидер продукта может как минимум нанимать продакт-менеджеров, даже если ничего не решает в отношении команды (дизайнеров, инженеров и т. д.).

Лидеру следует деполитизировать обычный рабочий процесс и наделить команду суперсилами для достижения успеха. Под этим мы подразумеваем преумножение своего вклада. Иными словами, внедрить инструменты и привычки, которые помогут максимизировать вклад специалистов. В сильной команде все получают заслуженное признание. Когда полезные привычки и поведение укоренятся, лидеру продукта с командой пора обратиться к высшему руководству: «Смотрите, чем мы занимаемся. И вот каких результатов мы достигли». Артефакты, демо, прототипы и законченные продукты — неважно, главное, что результат надо показать всем. Если лидер хочет укрепить свое влияние и авторитет, то о его работе должны знать все.

Стоит уточнить, что при этом никогда не надо руководствоваться личными интересами. Добившись признания конструктивными способами, лидер продукта получит полномочия, с которыми впоследствии может добиться еще большего влияния внутри организации.

Главный вопрос для лидера и его нанимателей — что такое успешный лидер? С ответом связано и то, как он подбирает команду. С первых же интервью для книги мы заподозрили, что общее описание успешного лидера продукта не более чем миф. В двух организациях, даже конкурентах, одинаковый подход невозможен. А следовательно, нет и двух похожих лидеров продукта.

Неудивительно, что нет единой формулы успеха, но мы были рады все-таки обнаружить родственные характеристики и стили успешных лидеров. Профессионалам с опытом они напомнят о наиболее эффективных методах, а для начинающих станут подборкой проверенных способов ускорения личностного роста. В этой главе мы осветим следующие темы:

• результативные методы успешных лидеров продукта;

• стили руководства и как выбрать из них свой;

• универсальные и адаптируемые наработки в условиях различных организаций;

• распространенные ошибки профессионалов и как их избежать.

Успешному лидеру продукта трудно подобрать определение, и в то же время важно сделать это как можно точнее, учитывая не только аспект управления, но и сам продукт. В целом каждый продукт, компанию и сектор следует оценивать по отдельным критериям. Их успехи и неудачи имеют значение только в контексте их среды. Несомненно одно: лидера продукта оценивают по найденному им решению проблемы пользователя.

Этот тезис и подтверждается нашим опытом, и многократно повторяется нашими собеседниками. Как сказал Кен Нортон из GV: «Я начинаю с проблемы. Умные люди ориентированы на решение и говорят только о нем. Но успешные люди думают о проблеме. Прежде чем перейти к продукту, функции или устройству, которым буду заниматься, я должен всесторонне рассмотреть ее. И тогда становится понятно, что называть успехом, потому что отсутствие проблемы не вызывает сомнений».

Формулировка успеха с привязкой к решению или минимизации проблем пользователя упрощает вашу задачу — дать определение успеха и донести его до команды. И тогда путь к успешной финальной стадии внезапно прояснится. Следовательно, продакт-менеджеру необходимо сосредоточиться не на решениях, а на выявлении проблем и обозначении приоритетов.

Рассмотрение проблемы дает представление о цели еще до того, как она сформулирована. Для команды важны потребности пользователя: что нужно сделать и почему, а не как. Исследования неизбежно ведут к глубокому пониманию пользователя, в отличие от тестирования возможных решений. Пользовательские истории и персоны дают много полезной информации, и это помогает всем участникам процесса наладить связи и найти выход, иначе неочевидный. Сосредоточившись на проблеме и изложив ее команде, вы расширите диапазон вариантов. Как только исследование окончено, проблемы определены и расставлены в порядке важности, команда может совместно приступать к поиску максимально эффективного решения. Таким образом, творческий потенциал каждого полностью раскроется для достижения наилучшего результата.

Хороший лидер продукта продуманно подходит к определению и измерению успеха. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, считает: «На определение проблемы и критериев успеха уходит много времени. Какую проблему предстоит решить и как узнать, что она решена?»

Горячие дискуссии вокруг измерения степени успеха лидерства в сфере продукта никогда не прекратятся, потому что критерии туманны и индивидуальны. Споры не утихают по поводу индекса потребительской лояльности, ежедневных активных пользователей, лицензий и совокупной прибыли от одного клиента. Мы надеемся, что сотрудники, занятые разработкой, продуктом и опытом пользователя, начинают понимать, что отвлекало их от принятия четких решений. Мы вечно заняты реализацией. Потому и измеряем успех мгновенными достижениями — предоставлением продукта пользователю. Пора смотреть шире, глубже и задуматься об измерении результатов в перспективе.