1. Какую процессную проблему мы решаем?

2. Уверены ли мы, что это правильно поставленная проблема?

3. Какие предположения следует протестировать или обосновать?

4. Как мы будем тестировать новый процесс?

5. Какова наша гипотеза?

6. По каким критериям мы будем подтверждать или опровергать гипотезу?

7. Для кого создается процесс управления продуктом?

8. Насколько предложенные изменения повлияют на ценность продукта?

9. Улучшится или ухудшится ситуация для команды с внедрением этих изменений?

10. Изменения продиктованы внешним давлением или для них имеются реальные основания?

11. Что произойдет, если дополнить, преобразовать или заменить текущую модель?

12. Если мы решим дополнить, преобразовать или заменить текущую модель, то каким образом это сделать, не потеряв лучших сотрудников и не поколебав благополучие наших клиентов?

Это не исчерпывающий список: в каждой организации свое производство и тонкости конкретной стадии, со стороны не очевидные. Однако эти вопросы помогут лидеру продумать стоящие перед организацией проблемы до изменения и прерывания текущей деятельности. Ваша цель — разобраться в пищеварительной системе организации, понять, что она способна усваивать ежедневно, и затем, исходя из этого, планировать.

Главная мысль: хорошая команда — основа всего. Профессионалы в состоянии преобразовать бездарный процесс, но бездарная команда способна разладить даже лучший процесс. Сначала подберите команду, а уже потом решайте, что преумножит ее усилия.

Дело усложняет еще и то, что в зависимости от размера компаниям требуются разные подходы. Бизнес может пройти путь от стартапа до крупной компании менее чем за десять лет. При активном росте неизбежны и конфликты как с людьми, так и с процессами. Мы сотрудничали со многими компаниями, и даже в самых успешных часто бывают нестыковки. Маленькие компании развиваются не всегда быстро, стремительно растущим часто не удается привлечь лучших людей, а в больших, несмотря на все имеющиеся в их распоряжении ресурсы, иногда отсутствует эффективное планирование.

Даже сегодня, когда работа над продуктом ведется в высоком темпе, у некоторых команд нет ежедневных циклов итерации. Их культурой это попросту не предусмотрено. Хороший лидер продукта должен отслеживать такие нестыковки и планировать работу в соответствии с ними. Есть и другие команды, оперирующие внутрисуточными циклами, частым прототипированием и тестированием, и не традиционными пятидневными периодами спринтов, а трех- или даже двухдневными. Чтобы понять это и суметь изменить все к лучшему, лидер продукта должен понимать организацию и команду и приспосабливаться к ним.

Мы советуем лидерам определять оптимальные характеристики процесса продукта, уделяя больше внимания культуре команды, проблемам, требующим решения, и контексту конкретной организации.

Маленькой, кроссфункциональной, работающей плечом к плечу автономной команде следует подбирать процесс под свои потребности.

Производство и среда сейчас меняются так быстро, что нельзя ничего знать наверняка. Во всем мире лидерам продукта предстоит каждое утро отправляться в плавание по морям неопределенности. Они ищут стабильных процессов, но их может и не быть. Надо понимать, что стабильность исходит не из процесса, а из знания контекста и команды, и дается это знание нелегко. Поэтому продакт-менеджеры чувствуют себя как в открытом море без компаса, пытаясь найти путь к твердой земле. Они хотят овладеть даром убеждения, чтобы повлиять на процесс создания продукта, пусть даже этот дар достанется им ценой власти.

При наличии каких-либо ограничений трудно увязать то, что вы говорите людям, с тем, как они вас воспринимают, — например, в условиях жесткого дедлайна или завышенных требований со стороны руководства. Внешние и внутренние ограничения неизбежны и, более того, необходимы для роста и прогресса. Чтобы их выявить, лидеру сначала нужно оценить степень своего влияния в команде или компании. Осознаёте вы это или нет, но люди слышат каждое слово, слетающее у вас с языка. И внимают ему. От вашей формулировки зависит, как команда представляет себе возможное и невозможное. Слова решают все, написаны они, произнесены вслух или выражены языком тела. Команда реагирует на них. Они влияют и на коллективы вне вашего прямого подчинения. Учитесь слушать себя, следить за речью и примечать, как ее воспринимают другие, тогда сможете эффективно доносить информацию. Язык либо преодолевает, либо укрепляет ограничения. Даже если раньше их не было, они в любой момент могут проявиться в конкретных словах.

Давайте посмотрим, как это работает применительно к продуктовым командам. Любая из них занимается решением проблем, которые обсуждаются ежедневно. Многие лидеры, нацеленные на конкретный опыт, рассматривают несколько вариантов. И говорят примерно так: «Вот эти ресурсы мы бросим на решение», «Мы располагаем только таким объемом ресурсов» или «В такой срок мы не уложимся!» Если лидер инициирует процесс решения, перечисляя конкретные варианты, то творческое мышление команды отключается. Конечно, они делают это не специально, но результат таков.

Задумаемся на минуту о фразах, приведенных в качестве примера. Ведь в них сразу ставятся ограничения, и при этом сколько раз мы с вами их повторяли? Изъясняясь подобным образом, лидер ограничивает диапазон решений. Члены команды могут вообразить, что лидер не хочет обращать их внимание на другие, еще не озвученные варианты. И они в этом не виноваты. Они делают только то, о чем их попросили. Услышав об ограничениях, они не испытают ни вдохновения, ни творческого прилива.

Будучи лидерами продукта, мы знаем, что найдется множество оправданий этим вариантам. Например, вы облегчаете жизнь команде, у которой и без того полно хлопот. Иногда так оно и есть, но чаще эти варианты являются единственной известной возможностью. Оправдания основаны на иллюзии, что у лидера на все должен быть готов ответ. Если вы или ваша организация так думаете, то для вас неясна роль лидерства. Оно заключается в том, чтобы помочь людям понять концепцию, стратегию или миссию. Работа лидера — знать «зачем», а не «как». Как — решит команда. Если вы слишком углубляетесь в этот вопрос, то команда, скорее всего, не знает, что делать. Забудьте об ограничивающем перечислении вариантов, лучше сосредоточьтесь на том, чтобы четче сформулировать проблему. Прояснив ее, можно переложить ответственность за решение на плечи команды.

Если вы лидер команды (одной или нескольких), то главное в вашей работе — организовать людей на решение актуальной задачи. И правильно донести информацию — тоже ваша обязанность. Речь сейчас не о мотивации, а о том, чтобы дать команде понять, что вы доверяете ей самостоятельно принять решение. Чтобы не навязывать команде свои ожидания, достаточно обычного комплекта терминов и определений.

Недостаточно описать артефакты и процессы, их необходимо наделить смыслом. Без этого задача или артефакт не принесут ожидаемого эффекта. Например, члены команды часто расходятся в трактовке терминов наподобие «каркасное представление». Это артефакт с высокой или низкой точностью? В каком формате он поставляется? Нужна ли к нему аннотация? Зачем он вообще нам нужен? Кому выгодны действия или артефакт?