Нам как сети еще важно, чтобы магазин был хорошо брендирован и четко определялся как наш. Потому что он часть целого, а не отдельная единица. Впечатления от покупки в одном из магазинов однозначно влияют на желание человека зайти в другой. Это означает, что франшизные магазины надо строго контролировать — ведь это лицо всей сети. А цены и акции в каждом из них должны соответствовать акциям во всех остальных точках сети.

Три основных параметра мониторинга — посетители, конверсии и число товаров в чеке. Выручка — результирующая этих трех параметров. Если количество товаров в чеке стремится к единице, то, скорее всего, продавцы не работают — можно было бы заменить их автоматом по выдаче. Есть три варианта проконтролировать качество их работы. Первый — проверять магазин (или бизнес по услугам) с помощью тайного покупателя (который заполняет каждый раз одинаковую анкету, пример есть в приложении). Второй — смотреть самому. Это очень удобно, пока магазин один, но сложно, когда людей много. Третий — следить за естественными отзывами и задавать вопросы клиентам, которые у вас что-то купили. Объективен только первый метод, потому что при вас все будет работать как часы, а клиенты не очень репрезентативны в плане стабильности оценок.

При попытке записать в целевые показатели продавцу количество чеков вы получите много мелких продаж.

Если поставить целью количество товаров в чеке — тоже много мелких продаж. Правильно следить за балансом всех трех показателей.

Следующее, что вас должно волновать, — это соблюдение расписания, которое вы сами установили для всех задач. Потом уже идут остальные параметры вроде целевого использования активов и текучки.

Есть две ситуации: когда вы нужны поставщику и когда он нужен вам. В первом случае он найдет вас сам и постучится в дверь. Чем крупнее бизнес, тем больше входящих предложений. В этой ситуации можно устраивать конкурсы на поставки, поскольку ваши контрагенты будут знать, что вы свободны в выборе. Например, продуктовый может сообщить условия закупки тонны гречки и дать возможность всем выставить свои предложения. Условия не обсуждаются, определяется цена. К участникам применяются коэффициенты надежности и репутации (когда у вас уже есть опыт недопоставок или срывов поставки).

Если договор поставки заключен, но что-то пошло не так, в документе обычно прописываются штрафы и неустойки. Например, 95%-ное исполнение заказа — ОК, а 90% — это штраф. Но при этом обе стороны стараются не кошмарить друг друга, потому что им еще долго на этом рынке работать. И непонятно, как повернется ситуация: может быть, именно этот договор с поставщиком в будущем станет критически важным. Поэтому все стараются договориться. Но это в случае одиночных ошибок. В случае повторов — с косячниками просто никто работать не хочет и не будет.

В обратной ситуации, когда вам нужен товар, выеживаться некуда. Если до этого вы выламывали руки поставщику, то теперь ситуация обратная. Здесь он прав — а вы слушаете условия. Можно попробовать попрогибать, но обычно, как только контрагент понимает, что вам это нужнее, все ваши условия слетают и он выставляет свои.

Отношения с поставщиками напоминают переговоры у первобытных племен. Разница в том, что проигрывает не тот, кто первым перейдет к делу, а тот, кто не успеет правильно выставить условия. Обычно первый раунд посвящен знакомству и свободному общению. Поставщик не знает, что вас интересует. Вы не в курсе, как и что он вам может предложить. Идет взаимное ощупывание, и реальные вопросы и интерес замешиваются в десятки маскировочных. Оптимальная стратегия в первом раунде — переложить инициативу с себя на поставщика: «Вы же хотите присутствовать в нашем магазине. Не, если нет — нам ни тепло, ни холодно, но вдруг. Что вы предложите?»

Во втором раунде начинается конкретика. Поставщик уже понимает, что вам нужно. В этот момент, если он первый скажет про условия оплаты, вы уже проиграли. Нужно успеть дать свое видение картины мира. «Мы берем весь товар только на реализацию» — и это надо принять как данность, если все действительно так. Часть мира, которая не обсуждается. В этот момент поставщик может встать и уйти. Или начать кричать и плеваться. Но если он этого не сделал и задал вопрос — значит, проглотил, согласился. Принципиальные моменты обсуждаются в самом начале с позиции «только так». Непринципиальные в конце. В середине партии — торги за цену. Они обоснованны: есть описание модели, логические доказательства, аргументация позиции. Технические детали тоже нужно не забыть, это условия поставки: как товар к вам попадет; через какие каналы (склад, по магазинам сразу); тарность; приемка на месте или в течение трех дней; как обрабатывается брак и возврат; что, если не то перевезли; что, если товар не пошел (обратный выкуп или обмен, соотношение возврата, например, 10% от партии). Как происходит оплата, когда отдаете, сколько. Есть ли бесплатные товары для образцов, витрин. Обсуждаются акции, в которых может участвовать поставщик. В конце речь идет о достижения порогов: возможно снижение цены по объему, ретро-бонус за успешные продажи. Бывает условный бонус по своевременной оплате, маркетинговый бонус при акции или совместной деятельности и много чего еще.

Поменять условия потом будет очень сложно. Не надейтесь, что если вы один раз согласитесь, то потом условия улучшатся: этого почти наверняка не будет. Но все же есть одно хорошее окно для переговоров. Наш несезон (как и у многих в рознице) начинается в марте. В это время весь «крупняк» уходит в стоп по закупке. Нового товара почти не надо, плюс все сбрасывают остатки: возвращают и распродают. В этот момент можно сильно торговаться. Вы подходите к поставщику и говорите: «Парни, если вы хотите продолжать работать, то нужно вот так и так», — и стараетесь поменять условия. Скорее всего, вы сходите лесом и поставщик вам не поверит. Тогда дальше вы просто прекращаете закупки. На 3–4 месяца. Потому что вам и так товар не нужен. А для поставщика это выглядит так: месяц не закупают, ладно. Два — бывает. Три — неужели действительно не будут с нами работать? Ведь столько брали, черт побери! Четыре не берут — «Шеф, это серьезно», не бейте меня, я договорился на новые условия, и мы можем вернуть клиента.

Второй вариант торгов перед сезоном звучит так: «Мужик, я могу продавать на большую сумму, но мне нужны кардинально другие условия. Вот такой прогноз и план, вот такие условия для его достижения». Поставщик обычно думает в начале сезона, куда бы быстрее распихать весь товар, и видит в этом выход. И бросается сам себя убеждать, что это тот самый случай, когда нужно хвататься за возможность и ловить удачу.

Если вы поставщик, тоже можно ждать, но уже в самом горячем сезоне. Главный вопрос — готовы ли вы на это экономически. Мы по товарам своего производства переводили всех с условий реализации в отсрочку. Нам не верили, что мы это затеяли всерьез. Мы же говорили, что товар дефицитный и не будем больше грузить на старых условиях. В итоге остановили поставки. В ноябре до кого-то стало доходить, что мы действительно не собираемся продавать им товар под Новый год (а для нас это упущенная прибыль). К февралю даже самые упертые поняли, что мы серьезно.