В конце года по итогам продаж можно поговорить о бонусах. Или просто попросить несколько единиц товара — чтобы стимулировать тех, кто его так хорошо продавал.

И всегда надо пытаться улучшить условия. Главный вопрос: «Что я должен сделать, чтобы покупать на 10% дешевле?» Вы удивитесь, но на него иногда отвечают конкретикой.

Когда что-то не срастается, и уже прямо конкретно, то надо выйти на мотивы. Если решение принимает закупщик или менеджер, то у него обычно формула. У генерального директора другие мотивы, у маркетинга — третьи. Поэтому, если не зашло через менеджера, имеет смысл писать наверх. А оттуда уже могут спустить вниз команду.

Есть несколько схем работы реального или интернет-магазина. Первая — это оперативный закуп, хорошо известный по рынкам электроники. Это когда хранятся только витринные образцы, а при попытке что-то купить вас просят подождать, продавец идет на ближайший оптовый склад, покупает там (по договору с магазином), продает вам. В этой схеме о товаре заботиться вообще не надо, но она, по очевидным причинам, ограниченна и не очень-то эффективна. Следующая история — склад при магазине, а потом склад для нескольких магазинов с накопителями, региональный хаб — и понеслось. Но для простоты поговорим о достаточно универсальной модели центрального склада и подсобных помещений магазинов.

Сколько брать товара? Логика подсказывает: если поставки идут, например, раз в две недели, то надо брать двухнедельный запас и немного сверху. Но в реальном мире все не так, и по мере выполнения этих двухнедельных тактов будут меняться данные спроса. Плюс поставщики не всегда могут отгрузить товар в срок: если его нет на их складе, партия задержалась на таможне, машина сломалась и т. д. Так что для каждого поставщика ведется индекс надежности: с какой вероятностью указанный заказ поставляется в обозначенный срок. Исходя из него определяются ритмичность поставок и объем резерва товара. Например, если надежность поставщика 50%, стоит заказывать не двухнедельный, а месячный запас товара. Или — двухнедельный раз в неделю.

Практика показывает, что у большей части поставщиков в России надежность где-то в районе 50–60%. Если вы нашли кого-то с надежностью больше 80%, цените своего менеджера со стороны поставщика. Естественно, по этой причине в том числе, поставщиков (и нескольких разных) нужно искать до открытия магазина. После того как вы узнаете, где, как и на каких условиях берется товар, лучше подписать договор поставки. Обычная форма ни к чему не обязывает — как правило, это рамки, суть определяется допсоглашениями по каждому заказу.

Теперь вопрос расчета запаса: откуда взялись эти две недели. На самом деле все не так просто. Есть много математических моделей поведения. Простая такая: определяется минимум и максимум товара, который нужен на складе. Например, «в магазине на “Таганской” должно быть минимум пять “Монополий”, максимум тридцать». Если количество хотя бы в одном магазине падает до пяти, на все точки делается дозаказ до их максимального уровня.

Более правильная стратегия выглядит так. Вам нужно провести ABC- и XYZ-анализ для каждого товара — выяснить, сколько выручки он вам приносит и как часто его спрашивают. И держать в железном наличии самые прибыльные товары и самые ходовые. Звучит логично, но мало кто это делает именно на уровне математики и автоматизации — а как показывает практика, уже с категорией B начинаются сложности. Не доверяйте интуиции, она вас подставит минимум на 10% выручки.

По результатам расчетов прописываются правила для каждой из групп — AAX, ABX, ACX и т. д. Потому что по факту для группы AAX перезапас вообще не страшен: она и прибыльна, и продается много, и спрос стабильный. А для группы CAZ он критичен. Маржа невысокая, частота покупок тоже, товар может зависнуть.

Проще говоря, если вы точно уверены, что продадите выбранный товар, можно немного перезакупить, а вот все те товары, по которым прогноз долгий, — ловушки вмороженных денег. Аккуратнее с ними.

Идете к человеку, который отвечает за продажи, и спрашиваете его, сколько таких штук он может продать. Например, если магазин говорит, что может продать десять таких игр в месяц, мы умножаем этот прогноз на число магазинов и понимаем, что это около восьми тысяч игр в год. Иными словами, прикидываем итоговый объем плана. Дальше идем на рынок и смотрим, готов ли он вообще потребить такое количество. Сколько это процентов от рынка, например, сложных стратегий? Выясняется, что объем — скорее четыре тысячи. Снова идем вниз, сокращаем планы продаж. И так бегаем туда-сюда.

Это правильнее, чем планирование в духе «продам на миллион — а на следующий год на 20% больше». Вопрос в том, что мешало сделать два миллиона: ограничения рынка или просто неверный прогноз?

Этот вопрос главный.

По логике, чем ассортимент шире, тем лучше, правда? На деле вы упираетесь в актуальность позиций, сезонность, надежность поставщиков, объем склада и, главное, тот печальный факт, что в большинстве случаев в магазине на 20 квадратных метров ну никак не выложить 2500 единиц товара.

Самое главное — понять принцип того, что важно иметь на точке. Нужны товары трех типов.

1. «Морковки». Это то, на чем вы иногда можете почти не зарабатывать, но за чем приходят люди. Например, если продавать гамбургер близко к себестоимости, а зашибать на газировке, — это вполне работа на флагмане. Еще один частый пример — дешевый базовый кофе (например, стакан с собой за 37 рублей) и заработок на всех других видах этого напитка (от 100 рублей за стакан) и пончиках (от 100 рублей за штуку). В случае обычной розницы просто то, что работает как морковка и привлекает людей. У нас это «Монополия» и «Уно».