Глава 26

Когда СМЛ была завершена и участники встречи распрощались, мы с Соней и Томасом сели в лимузин. Соня повернулась к Томасу.

– Это было восхитительно! Я имею в виду – по-настоящему восхитительно. Никогда не видела ничего подобного!

Томас улыбнулся.

– Спасибо, Соня. Я рад, что вам понравилось. И рад, что вы приняли участие. – Он повернулся ко мне. – И тебе спасибо, Джо. Ты, как всегда, прекрасно координировал процесс и помогал улучшить идею.

– Да, это правда, Джо, – подхватила Соня. – Наблюдать за вами было сплошным удовольствием. Воистину, человек в своей стихии!

Я рассмеялся.

– Я должен поблагодарить за это Томаса. Как я и говорил еще в самолете, это он помог мне выяснить, что лучше всего сочетается с моей ЦС и Большой Пятеркой для жизни.

Томас с улыбкой повернулся к Соне.

– То, что вы видели сегодня, – всего лишь первая встреча из трех, через которые пройдет этот парень. За следующие шесть месяцев он проведет такие же встречи с людьми из разных наших компаний, а потом с группой клиентов, являющихся потенциальными пользователями его идеи. После этого он вернется на заключительный раунд с генеральными директорами.

– Как вы выбираете людей, которые принимают в этом участие? – спросила Соня.

– Это лотерейная система. У нас столько желающих, что теперь мы случайным образом выбираем двадцать человек для каждой СМЛ. Эти встречи проводятся в течение одного дня.

Соня обвела взглядом нас обоих.

– Видя, как генеральные директора работали сообща, я только диву давалась. Там, где я работаю, такого никогда не бывает.

Томас переложил трость поудобнее.

– Система руководства начинается с головы, Соня. Я никогда не терпел рядом с собой людей, не способных работать вместе. Это плохо сказывается на духе, на продуктивности и на бизнесе в целом, – он хмыкнул. – Плюс это еще и не так весело. Энергия, смех и энтузиазм, которые вы наблюдали сегодня, так же бьют ключом, как и в те времена, когда моя первая компания состояла из меня и еще двух человек.

– Значит, это просто часть вашей культуры? – спросила Соня.

– В большой степени – да, но не только, – ответил Томас. – Каждый из этих генеральных директоров приходит на СМЛ отчасти потому, что идеи, опробованные на встречах, воплощаются в жизнь. Идеи тех самых компаний, которыми они теперь управляют, прошли через этот фильтр, и без него они не были бы сейчас там, где они есть. Так что люди приходят, чтобы отдать долги. К тому же попутно получают массу идей, которые можно «утащить» в их собственные компании. И во многих случаях – так же, как вы видели сегодня, – они получают новые партнерские возможности.

Соня посмотрела на Томаса.

– Значит, так были созданы все ваши компании?

– В какой-то мере. Каждый из сегодняшних генеральных директоров в какой-то момент приходил ко мне с оригинальной идеей, и эту идею пропускали через СМЛ. Ее улучшали и развивали, и в конечном счете мы решали построить на основе этой идеи компанию.

Она кивнула.

– А зачем надо было основывать другие компании? Почему бы просто не сделать их новыми подразделениями вашей изначальной компании?

– По ряду причин. Иногда возникала проблема брендинга, из-за которой имело гораздо больший смысл основать совершенно иной бренд. В другой раз это могла быть юридическая причина, по которой мы хотели ограничить ответственность. Однако в основном, Соня, я поступал так потому, что учу своих людей быть прекрасными руководителями, а в какой-то момент прекрасным руководителям хочется самостоятельности. Они хотят попробовать не только возглавлять отдел, но и стать высшей инстанцией, принимающей решения, – генеральным директором.

В прошлом, когда существовала только моя изначальная компания, я в какой-то момент почувствовал, что двум из моих лучших руководителей осталась какая-нибудь пара лет до этой точки. Я пригласил их, и мы провели двухдневную, очень открытую и честную встречу СМЛ, посвященную руководству. Я сказал, что не хочу терять их, но не хочу и тормозить. Они ответили, что не хотят уходить, потому что им нравится то, что они помогали строить и частью чего были все это время. Однако они также хотели возможности нести высшую ответственность как самостоятельные руководители.

– Значит, вы были правы, занявшись этой проблемой, – кивнула Соня.

– Не совсем, – возразил Томас. – Мыслил я в верном направлении, но недооценил, насколько близки мои лидеры к полной готовности. Я думал, что они захотят возглавить свои компании только через пару лет, но они уже внутренне к этому пришли. Я едва все не продул.

– Но не продул же, – заметил я.

Томас хохотнул.

– Бывает, нам просто везет, – он повернулся к Соне. – Когда карты были выложены на стол, все мы поняли, что в наших интересах найти решение. Поэтому так же, как вы видели сегодня, мы начали выдвигать идеи, а потом развивать их. Мы крутили, вертели и расширяли их, пока не пришли к тому, что отвечало нашим целям и настраивало на успех.

– И это было… – начала Соня.

– Это была гибридная модель, – договорил Томас. – Помните, на пути сюда мы говорили об избегании болезни «помешательства на КАК»?

Соня кивнула.

– Так вот, мы провели большую работу по поиску «КОГО», которым могли бы подражать. Франчайзинговые компании, сетевой маркетинг, дочерние компании… Одним из «КТО», которым мы подражали, была ресторанная сеть под названием Lettuce Entertain You. Моя жена Мэгги обожает обедать в одном их заведении в центре Чикаго под названием «Большая плошка». Она раньше жила рядом с улицами Раш и Эльм, и там есть такой ресторанчик. Однажды вечером мы разговорились с нашей официанткой, и она рассказала нам, что у владельцев «Большой плошки» есть и другие рестораны. Я занялся поиском информации, и оказалось, что у них есть самые разные «ресторанные концепты», как они это называют. Кажется, теперь их уже больше тридцати. Каждый концепт – это уникальный ресторан с собственным декором, стилем, названием, типом кухни… И даже с собственной целевой аудиторией потребителей. И я имею в виду – они действительно совершенно разные. В «Большой плошке» представлена всевозможная азиатская кухня-фьюжн. Есть у них рестораны с высококлассной итальянской кухней, есть такие, которые специализируются на французских блинчиках. Все они очень разные, но тем не менее у всех есть нечто общее. Еда всегда превосходная. Сервис всегда великолепный, и у всех ресторанов один и тот же владелец, семья.

В их концепции мне показалось особенно проницательным именно то соображение, что даже людям, обожающим конкретный ресторан, надоедает в нем питаться постоянно. Предлагая альтернативную кухню в разных ресторанах, причем предлагая ее уникальными способами, они избегали риска выглядеть как обычные сетевые рестораны и все