«Для хорошего лидера продукта успех имеет две стороны — мгновенный и долгосрочный результат. По крайней мере, о последнем он думает больше, чем все его коллеги», — подчеркивает Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian.

Вот отличный пример, близкий всем. Представьте себе корпоративную контрольную панель, которая должна принести доход покупателю решения. В фазе планирования устанавливаются требования, создается прекрасный интерфейс и код для веб-приложения, далее идет реализация. Раньше выпуск нового продукта считался успехом сам по себе, но сейчас другие времена. Лучшие лидеры продукта мира помещают большой слой хранения данных между дизайном и серверной стороной, чтобы измерять каждый возможный выбор на опыте. Результат такого сценария звучит примерно так.

Обычно это устанавливается в фазе исследований и становится единственной причиной создания инновационного опыта пользователя, обновления старого или исправления технических недоработок. Можно брать и другие индикаторы (например, NPS), которые зарекомендовали себя как масштабируемые, доступные и полезные критерии (при условии, что они не единственные, и только при верном применении).

Кордри добавляет: «Думаю, что возвратное использование и другие критерии измерения удовлетворенности и лояльности клиентов очень важны. История интернета это подтверждает: у многих компаний невероятно высокие показатели, но к концу дня рост прекращается, потому что им нечем удержать пользователя».

У большинства систем измерения один недостаток — один-единственный критерий. Попробуйте начать не с мгновенного, а с долгосрочного результата, основанного на клиенте и решаемой проблеме. И измеряйте его несколькими критериями, чтобы не применять один ко всей организации и продвинуть стратегию продукта. Итоги скажут сами за себя. Действенные, измеримые критерии с четко установленными сроками и компромиссом между мгновенным и долгосрочным результатом — лучший выбор профессионалов.

Познание лидерства посредством измерения эффективности — это только первый шаг. Вторым должна стать способность организации измерять успех. По сути, это способность оценить сформулированную проблему, что не менее важно, чем ее определить. Многие лидеры продукта ошибочно измеряют успех исключительно внутренними критериями, например по количеству релизов. Они предполагают, что провозглашением «Мы это реализовали!» дают команде сигнал расслабиться, потому что успех, по их мнению, измеряется именно так. Но это очень далеко от истины. Мы согласны с тем, что полноценная реализация модели — подтверждение хорошо выполненной работы — некая форма успеха. И все же, если единственный критерий — это выпуск артефакта, то проблема остается нерешенной. Работу можно считать завершенной только тогда, когда проблема решена, а клиент осознаёт ценность продукта. Следовательно, самое важное — это способность измерить долгосрочный результат. Пусть команды оценивают по показателям успеха или неудач относительно решения выявленной и сформулированной проблемы.

В этом плане показателен пример Pluralsight, обучающей онлайн-платформы.

В этом случае команда сплотилась после формулировки проблемы. После реализации функции начали отслеживать ее использование по сравнению с другими опциями выбора для сбора количественной обратной связи. При этом учитывались данные, полученные по качественной обратной связи, которая помогла принять обоснованное решение, ориентированное на долгосрочный результат.

Успех — это следствие способности команды выявить проблему, проверить опыт пользователя после ее устранения и внедрить решение (элегантно и эффективно).

В каждой команде есть что-то свое, что объединяет ее членов и координирует совместные усилия по достижению цели. В то же время все успешные команды обладают рядом общих признаков, о которых постоянно упоминали в своих интервью лидеры продукта. Неудивительно, что никто из них не говорил о профессиональных навыках инженеров и дизайнеров или о специфических знаниях продакт-менеджеров (это подразумевается). Зато о личностных навыках вспомнил почти каждый. По словам генерального директора и основателя In Drift Дэвида Кэнсела, «вторичны не навыки лидера продукта, а его опыт». Кэнсел считает, что среди важных характеристик лидера продукта преобладают личностные навыки: «Мы скорее рассматриваем качественную сторону, и людям это не нравится, потому что все очень размыто». Именно эти «размытые» характеристики бесконечно упрощают работу менеджера, и они есть у всех лучших лидеров продукта:

• Желание учиться всю жизнь. Активный поиск новой информации, приемов и знаний закладывает фундамент успешного управления продуктом. Сфера программных разработок постоянно меняется, и стоять на месте — все равно что идти назад. К этому обычно прилагаются широкие взгляды и выраженная способность к обучению. Признанные лидеры продукта знают, что у них нет ответов на все вопросы, и они постоянно реорганизуют свое мышление, чтобы усваивать новую информацию и данные обратной связи.

• Коммуникативные навыки. Это широкое понятие, в него входят многие личностные качества, такие как умение слушать и внятно изъясняться. Но в целом это определение говорит само за себя. Как сказал генеральный директор ExtensionEngine Боб Аллард, «в управлении проектами все проблемы сводятся к коммуникации». Это в равной степени применимо и к управлению продуктом. Любое эффективное лидерство основано на развитых навыках коммуникации.

• Эмпатия. Она тесно связана с коммуникацией и предполагает умение сопереживать не только команде, но и клиентам. «Думаю, лидерство в сфере продукта ориентировано по большей части на потребителя, и качественный продукт без этого невозможен», — говорит Джошуа Портер, основатель Rocket Insights, бостонского агентства по дизайну и разработке продукта. Без конечного пользователя не существовало бы вообще ничего, поэтому-то он и стоит на первом месте. Еще один важный признак эмпатии — это чуткость к среде создания продукта. Ее понимание позволит лидеру продукта собрать соответствующую команду и скоординировать ее действия с целями организации.