Однако азиатские поставщики, начав со сборки самых простых продуктов, не хотели останавливаться на этом. Это была малозатратная работа, и ее мог выполнять практически кто угодно. Они знали, что не защищены от ее потери в случае появления еще более дешевого сборщика. Поэтому азиатские поставщики стремились выйти в верхние эшелоны рынка, изготавливая и собирая все более сложные продукты. Сегодня компании, действующие в Тайване, Корее, Сингапуре и Китае, получили возможность производить продукты и компоненты, которые их американские заказчики, скорее всего, не будут выпускать уже никогда.

Они поменялись ролями. Вначале американские компании отдавали на аутсорсинг простые вещи для того, чтобы понизить расходы и вывести активы за баланс своих предприятий. Как это часто бывает, каждое принимаемое ими решение имело свой смысл. Однако теперь они должны отдавать на сторону сложную продукцию, потому что уже не могут производить ее сами.

Теория возможностей дает компаниям концепцию, позволяющую определить, когда аутсорсинг целесообразен, а когда нет. В этом случае существует два важных аспекта, которые необходимо учитывать. Во-первых, вы должны взглянуть на возможности ваших поставщиков с динамической точки зрения. Предположим, что они могут и будут вносить изменения в свою работу. Вы должны обратить главное внимание не на то, что поставщики делают на данный момент, а на то, что они захотят и смогут делать в будущем. Во-вторых, и это самое важное: подумайте о том, какие возможности понадобятся вам для того, чтобы преуспеть в дальнейшем. Эти возможности должны оставаться внутри компании – в ином случае вы отдадите будущее своего бизнеса в чужие руки. Понимание силы и значения возможностей отличает среди прочего хорошего руководителя компании от посредственного.

Осознанно или нет, мы каждый день оцениваем возможности, которые предоставляет нам жизнь. Мы даем оценку всему, что есть в наших организациях: начальникам, коллегам и сотрудникам. Мы оцениваем своих конкурентов. Но если я попрошу вас взглянуть с этой точки зрения на то, что происходит в вашем доме, сможете ли вы это сделать? Каковы ваши собственные возможности? Какие возможности есть у ваших близких? Может показаться странным предложение подумать о самих себе как о совокупности ресурсов, процессов и приоритетов. Однако это хороший способ дать оценку тому, чего мы можем достичь в своей жизни – и тому, что нам недоступно. Готов поспорить, что, если вы составите список собственных возможностей, в нем окажется несколько пунктов, которые, как вы сами понимаете, представляют ваши реальные сильные стороны и активы. Однако у каждого из нас есть ряд сфер деятельности, в которых мы хотели бы стать сильнее – возможности, к которым вы могли бы со временем вернуться и которые могли бы расширить.

К сожалению, обычно это невозможно. Точно так же, как компания Dell не в состоянии повернуть время вспять, чтобы изменить принятое решение о передаче на сторону своих возможностей, мы не можем вернуться в свою молодость, чтобы найти способы развития возможностей, которыми хотели бы обладать. Однако, являясь родителями, мы способны помочь нашим детям сделать все правильно. Модель «Ресурсы, процессы и приоритеты» пригодится нам для оценки того, какие способности потребуются нашим детям в будущем с учетом сложных задач, с которыми, как мы знаем, им придется столкнуться.

Первый фактор, определяющий, что ребенок может делать, а что нет, это его ресурсы. Они включают в себя финансовые и материальные источники, которые он может получить, его время и энергию, его знания, таланты и опыт.

Вторая группа факторов, определяющих возможности ребенка, это процессы – то, что ваш ребенок делает с имеющимися у него ресурсами. Так же, как и в любой компании, они в общем и целом неосязаемы, но в значительной степени определяют то, что делает каждого ребенка уникальным. К ресурсам относится и то, как ребенок думает; как он задает актуальные вопросы; насколько способен решать проблемы разного типа; как он работает с другими и т. д.

Позвольте мне привести несколько примеров, позволяющих показать различие между ресурсами и процессами ребенка. Возьмем, к примеру, юношу, обучающегося в школе. Учителя и ученые могут создавать знания, а наш юноша может сидеть в классе и пассивно «впитывать» те знания, которые были созданы другими. Так эти знания становятся для него ресурсом; он может использовать его, чтобы получить более высокий балл при выполнении теста, который просто оценивает, какое количество информации он усвоил. Но это вовсе не означает, что он приобрел способность создавать новые знания. Если же он способен информацию, полученную в классе, использовать, скажем, для создания приложения для iPad или проведения собственного научного эксперимента – тогда эту способность можно считать процессом.

Последняя возможность ребенка в рамках нашей модели – это его личные приоритеты. Они не так уж отличаются от тех приоритетов, которыми мы сами руководствуемся в жизни: это школа, спорт, семья, работа и религия. Приоритеты определяют, как ребенок будет принимать решения в будущем – что в собственном сознании и жизни он будет ставить во главу угла, что будет откладывать в долгий ящик, а что ему будет вообще неинтересно делать.

Чтобы понять, как все эти факторы работают вместе, вернемся к примеру со школьником, разрабатывающим приложение для iPad. Если у вашего ребенка есть компьютер, на котором можно составлять программы, и знания, позволяющие программировать приложение, то он обладает ресурсами. Тот способ, с помощью которого он собирает эти ресурсы воедино для создания чего-то нового, того, что его не учили делать напрямую, и что он узнал, идя своей дорогой, – это его процессы. А его желание потратить свое драгоценное свободное время на разработку этого приложения, упорный поиск необходимого решения для этой проблемы, идея создания чего-то уникального или тот факт, что он хочет произвести впечатление на своих друзей – это те приоритеты, которые направляют его к совершению этой работы. Ресурсы – это то, что он использует для ее выполнения; процессы – то, как он ее выполняет; а приоритеты – то, почему он это делает.

Меня очень беспокоит то, что многие родители поступают со своими детьми так же, как компания Dell поступила со своим бизнесом – уничтожила среду, в которой могла развивать свои процессы. Как правило, в преуспевающих обществах мы отдаем на сторону все большую и большую часть работы, которую еще поколение назад делали «внутри» семьи. В небогатых районах, где я рос, почти у всех были сады и фруктовые деревья; мы сами выращивали многое из того, что ели. Нам приходилось заготавливать впрок многое из того, что мы выращивали, чтобы есть это в течение зимы и весны. Наши матери сами шили нам одежду, стирали ее и гладили. Мысль о том, что можно нанять кого-то, чтобы скосить газон или убрать снег перед домом, просто не приходила нам в голову. Работы было так много, что дети, по сути, работали на своих родителей.

Постепенно, за последние 50 лет, стало дешевле и проще привлекать для выполнения этой работы профессионалов. В наши дни единственное, что мы делаем по дому, – это легкая уборка. Появилось целое поколение родителей, которые беззаветно посвящают жизнь тому, чтобы обеспечить своим детям обогащающий их опыт – это так называемые «футбольные мамочки», термин, который 50 лет назад даже не входил в американский лексикон. Они отвозят своих детей на занятия футболом, баскетболом, хоккеем или бейсболом; в танцевальные, гимнастические и музыкальные кружки, на уроки китайского языка; отправляют их на учебу в Лондон. Если брать все эти занятия в отдельности, то каждое из них может дать прекрасную возможность для развития ребенка. Дети могут научиться решать сложные задачи, брать на себя ответственность и стать хорошими командными игроками. Это прекрасные возможности для развития тех важных процессов, которые в дальнейшем потребуются детям, чтобы добиться успеха в жизни.