поступили в распоряжение Оно и под его руководством тщательно усваивали принципы производственной системы Toyota. Это не было обучением в классе, они учились прямо в цехах.

Опыт Тё и Икэбути

Когда Тё познакомился с Оно, его словно молнией поразило. После прихода в компанию Тё работал в отделе по связям с общественностью департамента по общим вопросам, где редактировал информационный бюллетень компании. На седьмом году он перешёл в отдел управления производством. Став начальником отдела, Тё просто продолжал выполнять распоряжения старших товарищей. Ему поручили отдать на аутсорсинг-производство множество деталей, которые Toyota производила собственными силами.

Инструкции были следующими:

– Мелкие партии деталей, а также те детали, изготовление которых требует соблюдения технологии, заказывай у поставщиков. На своём заводе мы будем производить только несложные детали, которые можно выпускать серийно.

Тё понял свою задачу. Теперь, каждый раз, когда он находил в автомобиле сложную деталь, он составлял запрос на имя вышестоящего, в котором сообщалось о решении передать это на аутсорс, и относил своему начальнику. Начальник честно подписывал все запросы. Ведь в этом заключалась его работа.

Через полгода пост директора по контролю за производством занял Оно. Начальник Тё побледнел.

– Слушай, дело плохо. Он настоящий демон. Молокососам вроде тебя лучше держаться от этого подальше. Что бы он ни сказал, смотри вниз. Никогда не отвечай, не произноси ни «да» ни «нет». Веди себя тихо. Если разозлишь его, у тебя будут большие неприятности.

В кабинет вошёл Оно. Он взглянул на запросы, составленные Тё, и его лицо побагровело. Он стукнул ладонью по столу и прошипел:

– Вы тут что за имитацию деятельности развели?

Начальник Тё вскочил и воскликнул:

– Господин Оно, вы обнаружили ошибку?

Оно рявкнул:

– Идиоты, вы зачем отдаёте на аутсорсинг все сложные детали? Почему завод должен выпускать такие примитивные вещи?

– Господин Оно, я совершил ошибку. Тё – выпускник гуманитарного факультета, он мало разбирается в технологиях. Я тотчас же перепишу запросы. Тё, немедленно извинись!

Тё почувствовал, что у него земля из-под ног уходит, он ничего не понимал, но всё равно покаянно склонил голову.

Оно, на лице которого читалось практически полное понимание происходящего, начал свои объяснения с невероятно мягким выражением лица.

– Слушай, мальчик. Из 30 тыс. деталей автомобиля мы закупаем 70 %. Если не сделать эти 70 % дешевле, то себестоимость автомобиля снизить не получится. Вот почему мы отдаем на аутсорсинг простые в изготовлении детали.

Поскольку они простые, наши поставщики прилагают усилия, чтобы снизить их себестоимость. 30 % деталей мы производим своими силами, поскольку эти детали изготовить сложнее. И снизить их себестоимость – уже работа сотрудников Toyota, то есть наша.

Если ты понял, то прямо сейчас садись и исправляй все запросы.

Тё ответил:

– Понял!

С тех пор и до самой кончины Оно их связывали крепкие взаимоотношения учителя и ученика.

У Икэбути встреча с Оно произошла в цеху.

– Мы, технические специалисты, курили перед началом смены в маленькой комнатке на заводе. Однажды мы в очередной раз собрались покурить, как вдруг вошёл Оно. Все тут же затушили сигареты, вскочили и замерли. Некоторых била дрожь, вот каким страшным человеком был Оно.

Господин Оно сел, пристально посмотрел на нас и сказал: «Эй, ну что вы застыли. Давайте просто покурим. Не люблю лишнее внимание». Но никто не сел, у некоторых тряслись руки и курить совсем не хотелось. Нас ввергал в ужас сам факт его существования.

И Тё, и Икэбути проработали под началом Оно довольно долгое время – более 30 лет. Несмотря на долгий срок и прекрасные взаимоотношения, никто из них не удостоился ни единой похвалы. Самое большее, что могло прозвучать: «Вы двое бодро работаете». Каким бы строгим ни был начальник, пару-тройку раз в год он произносил что-то вроде «молодец». Оно ни разу не похвалил своих подчинённых.

В конечном счёте в компании было всего несколько человек, которые понимали мотивы Оно. В течение более чем 20 лет с момента капитуляции Японии Оно упорно трудился в цеху, выстраивая рабочие процессы и взращивая производственную систему Toyota, но, несмотря на это, большинство людей в компании считали его самодуром.

Не многие решались критиковать Оно публично, благодаря поддержке Киитиро и Эйдзи, который позже стал пятым президентом компании. Но были и такие смельчаки. Глава одного из производственных участков приказал подчинённым:

– Даже если он приедет по делу, ноги его не будет на нашем заводе, – и те просто не открывали ворота, когда подъезжала машина Оно.

Оно выходил из машины и пешком шёл через проходную. Директор участка не выходил навстречу. Это была своего рода психологическая война.

Тё, Икэбути и их подчинённые находились в оппозиции, но именно это их сплотило. Их усилия привели к развитию производственной системы Toyota. Фракция Оно думала только о повышении производительности.

Но в выходные всё менялось. По выходным фракция Оно не брала работу на дом, а её представители встречалась вместе, чтобы хорошо провести время.

Молодое поколение, включая Тё, Икэбути, Сусуму Утикаву и Дзюнъити Ёсикаву, приходило домой к Оно и его жене. Поскольку супруги Оно не были благословлены детьми, они радушно принимали молодёжь у себя.

Дома у Оно они никогда не говорили о работе. Они играли в маджонг, гольф, готовили еду и пили сакэ. В выходные «фракция Оно» болтала, веселилась, пировала и выпивала, невзирая на чины и должности.

Их связывала не только принадлежность к общей миссии, благодаря которой они тянулись друг к другу даже в выходные. Внутри компании «фракцию Оно» уважали и предпочитали держаться подальше, а молодёжь испытывала обиду и гнев на коллег, которые хотелось где-то выплеснуть.

Тё и Икэбути в один голос утверждают, что испытывали одновременно «чувство надвигающегося кризиса и осознавали важность возложенной на них миссии».

– Если бы американская «большая тройка» вышла на японский рынок, Toyota бы ждал крах. Это чувствовал не только Оно, но и другие управленцы. Если американцы навалятся со всей своей экономической мощью, японским компаниям не останется места.

Однако, даже если поражение неминуемо, нужно продолжать бороться. Господин Оно чувствовал, что должен наладить работу системы Toyota и каким-то образом выстроить устойчивую компанию.

Причины противодействия

Порядок внедрения производственной системы Toyota был следующим: сначала механический цех, затем сборочный, потом окраска, штамповка и литьё (ковка).

Подход к выявлению потерь был разным в зависимости от наличия или отсутствия конвейера, а также от используемого типа. Оно начал свою оптимизацию в механическом цеху, где были ленточные конвейеры, во многом потому, что управлял работой этого цеха.

Следующим стал сборочный цех. Процесс сборки